Tudo o que Você Precisa Saber sobre Lean Six Sigma

O Lean Six Sigma é uma metodologia preocupada com a redução da variação e detecção de defeitos e também com a prevenção de defeitos. Une os princípios de gerenciamento Lean de melhorar a eficiência e eliminar o desperdício com a abordagem estatística baseada em dados de Six Sigma para encontrar defeitos e melhorar processos. Formalizado na década de 1980 para uso na fabricação, Six Sigma usa métodos de melhoria da qualidade dos últimos 60 anos, incluindo Gerenciamento Total da Qualidade. No início dos anos 2000, Lean foi adicionado ao Six Sigma para formar Lean Six Sigma. Essa nova abordagem agora é usada em todo o mundo em indústrias como manufatura, finanças, saúde, TI e militar. 
 
Six Sigma refina muito os processos, produzindo apenas 3,4 defeitos por milhão (DPMO). Há sete níveis sigma que denotam níveis de qualidade. Observe que nem todos os produtos ou negócios exigem um nível de qualidade Six Sigma, enquanto alguns produtos (como os laticínios) exigem um nível muito maior. 
 
O poder da Six Sigma reside em sua capacidade de criar um método repetitivo e facilitar estatísticas e análises para definir e determinar a origem dos problemas. (Em Six Sigma, os problemas são chamados de defeitos.) A base estatística elimina o trabalho de adivinhação e permite uma visão real sobre se uma solução é ou não eficaz. 
 
O gerenciamento Lean se esforça para uma melhoria contínua através da compreensão das necessidades do cliente e da simplificação de processos, redução de custos e melhoria da qualidade. Lean é baseado nos métodos desenvolvidos por Taiichi Ohno, da Toyota, que articulou os 7 Desperdícios ou usos de tempo e materiais que não agregam valor a um processo.
 
Jennifer Williams, Cinturão Negro Mestre Lean e presidente e CEO da Integrity Business Consulting, descreve os métodos. “Quando falamos de Six Sigma, trata-se de reduzir a variação", diz ela. “Então, a parte Lean é fazer as coisas mais rápido, mas Six Sigma está fazendo as coisas bem.”
 
Princípios Centrais de Lean Six Sigma
Você pode resumir a história e a teoria de Lean Six Sigma com vários princípios:

1. Observa os requisitos do cliente.
2. Entende o fluxo de valor (as etapas que criam a entrega). 
3. Continua melhorando esse fluxo de valor.
4. Elimina desperdícios e atividades que não agregam valor. O processo simples é o melhor.
5. Reduz a variação.
6. Decide com base nos dados, não em suposições. 
7. Inclui funcionários nos esforços de melhoria e oferece a eles as ferramentas para encontrar soluções.

Six Sigma tem suas raízes no controle do processo de estatística no início do século XX. Tem o nome do termo para um desvio padrão, um sigma. O sigma de nível seis foi escolhido como meta de qualidade na Motorola na década de 1980. Logo depois, a Motorola formalizou metodologias em relação às metas de qualidade de fabricação e também percebeu que as vantagens derivadas dos métodos poderiam ser aplicadas em toda a empresa. As práticas da Six Sigma logo se espalharam para outras empresas, adquirindo uma reputação de economia de custos significativa.
 
O gerenciamento Lean remonta ao Toyota Production System (TPS) e à produção Just in Time (JIT). A metodologia foi desenvolvida no Japão após a Segunda Guerra Mundial, em grande parte sob a orientação do analista e consultor de administração americano William Deming. O TPS e JIT se concentram no papel do inventário no desperdício ou na eficiência na fabricação. 
 
O livro de 2001 Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma de Barbara Wheat, Chuck Mills, Mike Carnell, é creditado pela primeira vez com a idéia da combinação das duas metodologias. Devido a seu poder, Lean Six Sigma é usado com mais frequência do que o próprio Six Sigma.

Six Sigma começou na manufatura, mas logo se tornou óbvio que o método poderia fornecer valor além do piso de produção. Com a adição de princípios Lean, Lean Six Sigma se tornou uma metodologia universal não apenas para a manufatura, mas também para indústrias de serviços e transacionais. 
 
“Se as empresas forem bem-sucedidas, as chances são de que estejam implementando o Lean, mais do que seus concorrentes", afirma Sermin Vanderbilt, fundadora da Lean and Six Sigma World Conference e presidente do American Quality Institute. Vanderbilt dá o exemplo do trabalho que Steve Jobs realizou quando foi recontratado pela Apple. “Ele passou pelo inventário e descobriu que eles mantinham um inventário enorme de, pelo menos, um mês. Ele calculou os custos e percebeu: precisamos reduzir isso para dois dias de armazenamento. Ao fazer isso, eles tinham uma implementação do Lean.”
 
Benefícios de Lean Six Sigma para Empresas

• Tomada de decisão baseada em dados que permite ver como os números mudam para mostrar melhoria ou falta dela.
• Processos melhorados. 
• Maior capacidade em toda a empresa.
• Aumento das receitas.
• Custos reduzidos devido a menos defeitos. 
• Economia de materiais, tempo e dinheiro.
• Melhoria contínua em toda a empresa. 

Os seguintes são exemplos de como poderiam ser os resultados em diferentes indústrias:

• Mais canecas produzidas sem lascas ou rachaduras
• Mais empréstimos de carros processados em um banco 
• Mais pacientes atendidos por um enfermeiro por dia
• Mais pratos de comida preparada e servida em um restaurante (resultado de um fluxo de trabalho e layout eficientes em uma cozinha industrial)

 
Benefícios de Lean Six Sigma para Indivíduos

• Uma nova maneira clara de abordar os problemas. 
• Avanço de carreira para titulares certificados do Cinturão Lean Six Sigma. Como Williams explica: "Six Sigma ajuda em uma carreira, especialmente se você está entrando em um cargo de gerente, ou mesmo para um colaborador individual que tem o poder de fazer sugestões ou apresentar ideias sobre melhorias. Isso ajuda a apresentar os dados de apoio.”
• Salário mais alto para titulares do Cinturão Lean Six Sigma.
• Um sentimento de propriedade e responsabilidade pelo sucesso e qualidade das entregas do projeto. 
• Melhoria da qualidade do trabalho e do ambiente de trabalho, independentemente da função do funcionário. 

 
Abaixo está uma lista parcial dos tipos de trabalho que podem beneficiar das práticas Lean Six Sigma: 

• Contadores
• Responsáveis pelas folha de pagamentos
• Técnicos de TI
• Profissionais de RH
• Representantes do serviço de apoio ao cliente
• Engenheiros de soluções
• Engenheiros de fluxo de trabalho 

Isto é o que Especialistas da Indústria têm a Dizer sobre os Benefícios de Lean Six Sigma
Sermin Vanderbilt, fundadora da Lean and Six Sigma World Conference e presidente do American Quality Institute dá sua opinião: “Um dos equívocos, especialmente em Silicon Valley, é que você precisa de um programa rotulado como Lean Six Sigma. Na minha opinião, você pode ter um programa Lean e Six Sigma conceitualmente, [mas] você não precisa dar um nome a ele como Lean e Six Sigma. Sempre que uma empresa precisa reduzir custos ou etapas adicionais, em qualquer processo, eles implementam os princípios de Lean e Six Sigma.”

“Lean Six Sigma and Six Sigma are wonderful methodologies when you don’t know a solution to a problem because the methods and tools force you to look at the process and the problem in a new way,” says Kimberly McAdams, a Master Black Belt and Principal at Firefly Consulting.

 

“For a company, it eliminates the gut feelings and the gut reactions, especially if you’re in a company that’s really innovative and looking to try new things. If your organization doesn’t necessarily want to continue with the status quo, Six Sigma helps drive decisions or determine if you should take path A or path B,”explains Jennifer Williams, a Lean Master Black Belt and President and CEO of Integrity Business Consulting.

 

Lean Six Sigma extrai seu poder do uso de ferramentas em uma estrutura que identifica as necessidades e os problemas do cliente na produção. O gerenciamento Lean aborda a qualidade e o lucro com a perspectiva de reduzir desperdícios; Six Sigma busca melhorar a qualidade e o resultado final eliminando a variação. Se você conseguir reduzir um processo a seus componentes mais significativos e bem-sucedidos, o processo deve ser repetitivo, independentemente das pessoas envolvidas.
 
O foco em métodos e números definidos faz com que Six Sigma seja diferente do Gerenciamento Total de Qualidade (TQM), que fornece ferramentas para encontrar as causas dos problemas e criar soluções. No entanto, o TQM não fornece uma maneira sistemática de medir se as causas identificadas são as corretas e se a solução é eficaz. Essencialmente, cabe aos clientes indicar se as alterações foram bem-sucedidas. 
 
Kaizen é uma abordagem que também se foca em melhorias contínuas. Você encontrará a influência de Kaizen em Lean, Six Sigma e TQM. 
 
É importante não focar no nome e na ferramenta, mas sim em como resolver problemas. Como Vanderbilt aconselha: "Nem é necessário rotular seu programa de melhoria como Lean Six Sigma. O importante é reduzir a variação e o desperdício.” 

A sabedoria comum sustenta que você começa com Lean para simplificar e reduzir o desperdício e, então, ajusta o processo adicionando Six Sigma. 
 
Os 5 S

Fonte: Teian Consulting International, Singapura.
 
Você pode começar a promover a cultura Lean por meio de uma prática como a dos 5S. Em japonês, o S significa Seiri, Seiton, Seiso, Seizilu e Shitsuke. Em português, o S é traduzido mais ou menos como: 

• Classificar: Limpe o local de trabalho de itens desnecessários (coisas que ocupam espaço, apresentam riscos ou causam desordem).
• Organizar: Organize a área de trabalho para que você possa encontrar, usar e substituir coisas facilmente. Este conceito se aplica tanto à sua mesa quanto ao piso de produção.
• Limpar: Como sua mãe sempre disse, mantenha as coisas arrumadas, organizadas e limpas.
• Padronizar: Torne as tarefas e procedimentos repetíveis. Encontre a maneira mais eficiente de fazer as coisas e sempre faça isso dessa maneira.
• Disciplina ou Autodisciplina: Transforme as boas práticas em hábitos. 

  
Cuidado com os 7 Desperdícios
Os 7 muda (ou 7 desperdícios) foram articulados por Taiichi Ohno na Toyota. O desperdício é definido como qualquer coisa que não agrega valor, incluindo resíduos reais e ineficiências. Os 7 Desperdícios são o que a prática Lean de Lean Six Sigma procura evitar. Há várias mnemônicas para ajudar você a se lembrar dos sete desperdícios. Aqui usamos TIMESSD:

• Transporte: Mover material ou produto não agrega valor, mas o cliente paga por isso.
• Inventário: Até que o produto seja vendido, é inventário e, portanto, não tem valor direto. Matéria prima ou uma peça inacabada também é inventário. Esses produtos podem precisar ser transportados ou armazenados em um armazém que deve ser aquecido ou refrigerado e protegidos. É uma perda se o inventário for roubado, portanto, é indispensável reduzir o inventário parado sempre que possível.
• Movimento: Quando ferramentas em uma bancada ou cozinha não estão bem organizadas, o ritmo é desperdiçado através de movimentos ineficientes. O movimento excessivo ou indireto de suprimentos para as bancadas e dos itens acabados para um depósito também desperdiça movimento.
• Espera: Aguardar (por materiais de um fornecedor, por respostas a perguntas da gerência, etc.) é uma perda de tempo e, portanto, dinheiro.
• Sobreprocessamento: Isso ocorre quando se usa processos ou máquinas errados para uma entrega. Geralmente, o sobreprocessamento se refere ao uso de equipamentos muito mais elaborado do que o que o trabalho exige. Exemplos de processamento excessivo incluem o lançamento de um CMS para corrigir um erro HTML que levaria cinco segundos para corrigir em formato de texto ou o aquecimento de um fogão elétrico para uma caçarola de uma única porção. 
• Superprodução: Considerado o pior desperdício de todos, a superprodução é fazer muito ou produzir enquanto ainda há inventário disponível. A superprodução exige a implementação de Just in Time (JIT). Você pode evitar problemas de tempo através de Takt time, uma fórmula Lean que calcula a taxa a que um produto deve ser finalizado para satisfazer a demanda do cliente. 
• Defeitos: Se descobertos cedo, os defeitos resultam em retrabalho. No entanto, se um defeito for descoberto no final do ciclo de produção - na pior das hipóteses, por um cliente - pode resultar em retornos e reembolsos. Uma das ferramentas Lean usadas para evitar defeitos é poka yoke.

Ferramentas de Análise Lean Six Sigma
Lean Six Sigma usa muitas ferramentas do gerenciamento Lean. Os seguintes são alguns dos principais dispositivos para criar negócios felizes e eficientes. 
 

• Kaizen: Mais conhecido, Kaizen é amplamente interpretado como a filosofia da melhora contínua. O objetivo final pode ser produtos de maior qualidade e mais dinheiro, mas alcançar esse objetivo é cumprido através do empoderamento de todos de uma organização, do CEO ao faxineiro. É ensinado a todos os funcionários como reconhecer o desperdício e como usar métodos analíticos para encontrar soluções. Os eventos Kaizen são esforços de melhoria que envolvem uma pequena equipe que passa pouco tempo (geralmente cerca de uma semana) pensando em soluções e melhorias, que eles apresentam para o resto da empresa. As soluções são revisadas periodicamente para garantir que continuem beneficiando a equipe. Como parte da melhoria contínua, os eventos Kaizen devem ser eventos regulares. 
• Mapeamento do Fluxo de Valor:  Como um fluxo do processo, a criação de um mapa do fluxo de valor ajuda a registrar e analisar o fluxo de materiais ou informações usados para criar um produto. Às vezes, um mapa do fluxo de valor é usado com 5 porquês para ajudar a filtrar o fluxo às suas etapas essenciais. 

• 5 Porquês: Um processo de coleta de informações iterativa que os grupos usam para descobrir as causas principais. Primeiro, pergunte por que um problema está ocorrendo, depois verifique se a resposta é fato e não crença e, então, continue perguntando por que para cada resposta sucessiva.
• Diagrama de Ishikawa: Desenvolvido pelo professor Kaoru Ishikawa, também é chamado diagrama de Fishbone ou diagrama CE para causa e efeito. Um diagrama de Ishikawa é usado em discussões de grupo para visualizar todos os diferentes fatores contribuintes em um problema. Parte do benefício do diagrama é despersonalizar o problema. 

• Poka Yoke:O conceito de revisão de erros envolve o design de um processo que elimina espaço para erros. Essa palavra vem de pokeru japonês (evitar) e ioke (erros). Qualquer pessoa em uma empresa pode implementar o poka yoke. Na fabricação, pode significar apresentar todas as peças de uma só vez para que a montadora possa verificar se tudo está presente. Em um ambiente transacional, pode significar apresentar uma lista de verificação para verificar toda a documentação necessária. 
• Local de Trabalho Visual: Estreitamente associado aos 5S, um local de trabalho visual foi desenvolvido a partir do pensamento visual, o que aproveita o poder dos gráficos e imagens para aumentar a segurança e a eficiência. Um princípio essencial é que informações importantes devem estar localizadas o mais próximo possível do objeto da informação. Usar um local de trabalho visual é uma ferramenta útil para fábricas, estabelecimentos de saúde, aeroportos e qualquer lugar onde a segurança seja essencial. 

Gwendolyn Galsworth formalizou a noção de local de trabalho visual no livro Visual Workplace, Visual Thinking. Ela escreveu: 

"O local de trabalho visual é um ambiente de trabalho auto-ordenado, autoexplicativo, autorregulador e de autoaperfeiçoamento - onde o que deve acontecer acontece, a tempo, sempre, dia ou noite - por causa de dispositivos visuais.”  

• Heijunka: Uma palavra japonesa para equilíbrio da carga para nivelamento. Empregue esta ferramenta após usar Kaizen e o mapeamento do fluxo de valor para ajustar o inventário e o prazo equilibrando a carga de produção com base nos pedidos. Por exemplo, um fabricante de joias pode receber 100 encomendas de um anel de noivado todos os meses, mas o número de encomendas pode variar de acordo com a semana. O joalheiro pode, então, decidir criar 25 anéis todas as semana. Dessa forma, os artesãos não são apressados nem ficam sem trabalho. Uma caixa heijunka é uma ferramenta usada para organizar e exibir a carga de trabalho. Geralmente é uma placa com bolsas que contém cartões coloridos, conhecidos como cartões Kanban.

 
Quando é Hora de Six Alpha
Se persistirem defeitos e problemas, é hora de Six Sigma. A Six Sigma pode envolver ferramentas estatísticas sofisticadas, mas o método, ou roteiros, fornece uma via consistente para determinar problemas, causas e soluções. Para processos e produtos existentes, use o método DMAIC: 
 

• Defina o problema. Exemplos de problemas incluem reclamações de clientes, problemas de faturação, problemas de resposta, muito inventário, retornos e produtos defeituosos. 
• Meça os quantificáveis em torno do processo e do problema.
• Analise a causa por meio de descobertas.
• Melhore ou implemente uma solução.
• Controle o processo para manter o sucesso contínuo.

Para novos processos e produtos, determinados métodos tentam antecipar defeitos. O nome antigo desse processo é DMADV, ou Design, Medida, Análise, Design (incorporando comentários) e Verificação. Hoje, o processo, é geralmente referido como DFSS, significa Design para Six Sigma. DFSS inclui quatro fases, IDOV:
Identificar o cliente e os requisitos.

• Designar o produto, com ênfase no que é fundamental para a qualidade (CTQ).
• Otimizar o design usando métodos estatísticos para prever sua eficácia.
• Verificar se o projeto implementado funciona e atende aos requisitos.

Equipes especialmente treinadas geralmente implementam os princípios e o método Lean Six Sigma. As funções individuais em projetos Six Sigma são atribuídas por meio de certificações chamadas cinturões, um termo retirado das artes marciais japonesas. As responsabilidades são divididas da seguinte maneira:

• Executivos, como o CEO e outros funcionários de nível C, estabelecem a visão para a implementação de Six Sigma.
• Os Campeões organizam os funcionários e patrocinam a iniciativa Six Sigma. Eles podem ter apenas conhecimentos básicos sobre as metodologias e ferramentas de Six Sigma, como os que possuem um Cinturão Branco ou Laranja.
• Os Cinturões Negros Mestres trazem habilidades avançadas de liderança do projeto e atuam como treinadores de Six Sigma, orientando a definição e execução de soluções. Um Cinturão Negro Meste Lean Six Sigma é conhecido como sensei e se concentra mais em orientar práticas Lean do que em práticas de Six Sigma. 
• Os Cinturões Negros conduzem projetos de melhoria em tempo integral, se concentram nas metodologias e realizam análises estatísticas.
• Os Cinturões Verdes implementam as soluções Six Sigma como parte de suas funções regulares e podem liderar projetos em parte do tempo.
• Os Cinturões Amarelos têm treinamento limitado de Six Sigma e contribuem para projetos criando mapas de processos. Eles também podem gerenciar esforços menores dentro de projetos maiores.
• Os Cinturões Laranja não são comuns e geralmente usam os conhecimentos básicos de Six Sigma para uma área especializada.
• Os Cinturões Brancos recebem treinamento introdutório. Qualquer pessoa, dos executivos aos funcionários, que precise de um conhecimento básico de Six Sigma pode se tornar um Cinturão Branco. Observe que o IASSC, grupo profissional focado em Lean Six Sigma, não certifica os Cinturões Brancos.

  
Os treinamentos de Cinturão Verde Lean e Cinturão Negro Lean podem ser oferecidos separadamente dos treinamentos regulares de Cinturão Verde e Negro. No entanto, os Cinturões Verde e Negro podem ser treinados juntos para aumentar a compreensão mútua de seus papéis dentro de um projeto. Saiba mais sobre os cinturões Six Sigma em nosso artigo, O que Você Precisa Saber sobre as Certificações e Cinturões Six Sigma.
  
Embora nenhuma instituição defina um único conjunto de conhecimentos acordado para Six Sigma, há organizações voluntárias que, geralmente, emitem conjuntos de conhecimentos acordados de Six Sigma. A International Association for Six Sigma Certification (IASSC) está empenhada no desenvolvimento e apoio de um conjunto de conhecimentos Lean Six Sigma e boas práticas. A IASSC fornece acreditação a organizações de treinamento e certificação a indivíduos. Organizações semelhantes, como ASQ e Council for Six Sigma, fornecem conjuntos de conhecimentos, certificações e acreditações. 

O treinamento para certificações tem várias formas e é oferecido em sala de aula, sob demanda ou uma mistura dos dois. Alguns estabelecimentos de treinamento dizem que o treinamento é 100% online. As empresas que desejam estabelecer programas de Six Sigma também podem ser patrocinadoras de treinamentos personalizados e presenciais, onde toda a equipe aprende em conjunto, abordando problemas e situações exclusivas de sua empresa. Williams, que oferece treinamento online, em sala de aula e personalizado, diz que nenhum formato é mais eficaz e sugere fazer sua escolha com base em seu estilo de aprendizagem. 
 
Lean Six Sigma é praticado em todo o mundo. Treinamentos e consultoria estão disponíveis nos seguintes idiomas:

• Inglês
• Espanhol
• Russo
• Alemão
• Chinês
• Português 

Os exames de certificação são de múltipla escolha e podem ser realizados no local ou online. Dependendo da certificação e do cinturão, o exame custa entre 50 e 400 dólares. 

Os especialistas parecem concordar que os princípios Lean Six Sigma podem beneficiar qualquer indústria. As seguintes indústrias usam Lean Six Sigma e empregam pessoas com cinturões.

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