O guia completo para o gerenciamento de programa ágil

Para obter resultados ideais com o gerenciamento de programa ágil, especialistas sugerem seguir um conjunto de práticas recomendadas gerais. Elas incluem reuniões de início inclusivas e criação de listas de pendências de produtos acessíveis para ajudar você a projetar planos eficazes, coordenar equipes e tomar decisões com base em informações.

Estas são algumas práticas recomendadas para se ter em mente como gerente de programa ágil:

• Realize uma reunião inicial que inclua todos: os líderes do programa podem ficar tentados a excluir algumas lideranças da empresa ou partes interessadas da reunião inicial, achando que basta atualizá-los ou convidá-los para outras reuniões. Especialistas, no entanto, dizem que essa é a maneira errada de imaginar uma reunião inicial.
  
  Klarich sugere que os líderes do programa se perguntem: “Existe uma maneira de colocar todo mundo em uma sala por uma hora, em vez de falar com 10 pessoas ao longo de duas semanas?”, diz Klarich. “Começar um programa é dar um pontapé inicial poderoso, com a presença de todos, e dedicado a garantir o alinhamento geral e as perspectivas.”
  
  Sem a presença de todos naquela reunião inicial, afirma Klarich, “pode ser que não tenha tomadores de decisão ou faltem informações entre os participantes, ou seja, há um custo de atraso”.
• Coordene de perto com todas as equipes: a única maneira de um programa ágil ser bem-sucedido é por meio da comunicação contínua e da coordenação entre as equipes. Para muitos programas, especialmente aqueles que envolvem produtos, a coordenação pode ser feita pelo que os especialistas chamam de cinco camadas de planejamento do Agile. 
  
  Estas são as cinco camadas de planejamento no Agile:
  • Visão do produto: também conhecida como declaração de visão do produto, é a essência geral do produto e a descrição de quais problemas ele resolve e por quê.
  • Roteiro do produto: é um amplo esboço mostrando como a equipe desenvolverá o produto.
  • Plano de lançamento: mostra quando a empresa planeja disponibilizar componentes ou versões do produto ao público.
  • Plano de iteração: apresenta a forma como equipes específicas planejam fazer o trabalho necessário dentro de uma iteração ou sprint.
  • Compromisso diário: é uma reunião diária das equipes ágeis para discutir o progresso e os problemas.
    
    “Ao olhar para um programa que está tentando lançar várias coisas ao mesmo tempo”, diz Klarich, você deve se fazer as seguintes perguntas: “Estamos sincronizando tudo de forma a atingir o mesmo nível de lançamento? Qual é o roteiro? O que estamos fazendo nestes três meses em relação ao próximo trimestre?”
• Faça alterações quando necessário: com o planejamento contínuo, as equipes reconhecerão problemas rapidamente e poderão ajustar o curso conforme necessário.
  
  “O processo de planejamento contínuo se torna ainda mais importante”, afirma Klarich, “sempre analisando, adaptando e perguntando: 'Estamos alcançando o valor? Precisamos redirecionar? Temos marcadores e medidas que estamos acompanhando ao longo do caminho? Isso é tão valioso quanto pensávamos que seria? Existe alguma mudança que podemos fazer para torná-lo valioso? Uma alteração? Ou devemos parar? Acho que, no gerenciamento de programa, esses problemas se tornam ainda mais importantes de monitorar e convencer as pessoas a se alinharem. Certifique-se de enxergar através de várias perspectivas para que essas decisões sejam valiosas.”
• Considere o contexto da empresa: algumas estruturas, planos e ideias funcionarão para uma organização, mas não para outra. Considere o contexto da sua empresa, incluindo o tamanho, o setor e as opiniões de seus líderes, à medida que dá andamento ao programa.
  
  “Posso querer fazer as coisas de um jeito um pouco diferente”, comenta Klarich, “mas qual é o contexto e as restrições da empresa? Qual é o grau de aversão a riscos? Quais são seus requisitos de conformidade?”
  
  Algumas dessas realidades podem gerar mais resistência ao processo ágil, afirma Klarich. Nesses casos, é possível desenvolver um programa que não seja inteiramente ágil, mas tem componentes importantes do Agile.
  
  “Se alguém disser 'isso não é gerenciamento de programas ágil', eu poderia responder 'você está certo'”, observa Klarich, “mas estamos tomando as medidas e atuando no contexto que temos. Essa é a peça que acredito que precisamos lembrar. Não tem uma fórmula única para todos. Nem uma fórmula para a maioria. Preciso levar esse contexto em conta enquanto atuo.”
• Delegue decisões importantes para baixo: os indivíduos que tomam decisões importantes devem ser as pessoas que mais entendem sobre aquelas questões e problemas. O gerente de programa ágil deve incentivar e capacitar indivíduos que não são líderes de alto escalão de uma empresa, ou de um programa, a tomar decisões que ajudem no andamento do programa.
  
  “Trata-se de tentar sair de uma metodologia de programa tradicional, muito baseada em comando e controle”, continua Klarich. “Estou totalmente dedicada a delegar as decisões ao nível mais baixo de responsabilidade na empresa e a envolver toda a equipe sempre que possível. Quanto mais eu puder incluir as pessoas que estão fazendo o trabalho, maior será o compromisso delas com o programa. Se a tarefa for feita com elas e não apenas para elas, meus resultados serão melhores.”
• Crie uma lista de pendências de programa acessível: no gerenciamento de programa ágil, a lista de pendências de programa inclui todos os próximos trabalhos que precisarão ser feitos para continuar em direção aos objetivos ou produto do programa. As listas de pendências de programa são ainda mais comuns no desenvolvimento de produtos.
  
  Especialistas dizem que é essencial que essa lista seja facilmente acessível e transparente para todos os envolvidos no programa. “Quais são as coisas que queremos fazer em relação ao programa para que todos saibam os próximos passos?”, questiona Zucker. “Se tivermos essa transparência, fica claro para onde estamos indo e o que queremos fazer.”
• Concentre-se no valor do cliente: os líderes de gerenciamento de programas ágeis devem sempre se concentrar no que os clientes pedem em um produto ou serviço. Em seguida, devem garantir que o programa siga adiante para entregar isso da maneira mais rápida e eficiente possível.
• Abrace a mudança: muitos líderes tradicionais de programa têm medo da possibilidade de mudanças, acreditando que isso interrompe o andamento, causando conflitos ou prazos perdidos. O conceito geral do Agile não tenta evitar mudanças. Pelo contrário, a ideia é abraçá-la. Por isso, o gerente de programa ágil deve fazer o mesmo.