Como executar uma reunião pós-projeto

Em uma reunião pós-projeto, você precisa encontrar um equilíbrio entre seguir a agenda e permitir espaço para tópicos inesperados mas frutíferos. Proporcione uma oportunidade para todos falarem (sem deixar que alguns dominem a conversa), e dê tempo suficiente para serem produtivos sem tagarelarem.

1. Agende o pós-projeto quando iniciar o projeto. Os pós-projetos devem fazer parte do plano do projeto desde o início, para que os membros da equipe do projeto saibam registrar seus sucessos e falhas (e dados relacionados ao projeto) à medida que ocorrem.
2. Defina um prazo para a reunião. Há algumas escolas de pensamento sobre a duração ideal para uma reunião pós-projeto: 
   • Pelo menos 90 minutos: Este período de tempo pode dar a todos tempo para falar e permite uma discussão aprofundada das ideias. Pelo lado negativo, reuniões longas podem ser tediosas ou serem vistas como uma perda de tempo.
   • Trinta minutos: Este formato forçará as pessoas a discutir apenas os itens mais críticos e manterá todos focados. Mas uma reunião tão curta significa que não há tempo suficiente para discutir todas as questões-chave ou explorar resoluções.
3. Compile uma lista de convidados. Há também muitas opiniões sobre a duração ideal de uma reunião pós-projeto. Reuniões menores (por exemplo, cinco a 10 participantes) podem ser mais focadas, mas limite a participação a pessoas-chave (o que pode ser difícil no caso de projetos maiores). Para projetos maiores, pode fazer sentido ter uma série de reuniões menores e, em seguida, uma apresentação final ou lições aprendidas. 
4. Atribua um tomador de notas. Escolha alguém (não envolvido no projeto) para acompanhar a discussão e os itens de ação. Também é uma ideia esperta registrar a reunião para referenciar ao criar notas de reunião.
5. Inicie a reunião com uma introdução. Cobrir as regras básicas e lembrar ao grupo que a reunião é para ser uma discussão construtiva. O moderador definirá as perspectivas do grupo e os ajudará a se sentirem confortáveis e seguros. Abra com uma nota positiva, como uma piada ou mencione um grande sucesso do projeto. Isso deve durar alguns minutos.
6. Crie um cronograma de marcos.
     Recapitule o resultado de alto nível do projeto e as expectativas iniciais. Crie então um cronograma do projeto com marcos importantes: Este será o ponto central da reunião (note que você criará uma representação visual do projeto). Para a Diretora de Pesquisa da nobl.io, Paula Cizek, uma empresa de design organizacional, "a primeira coisa a fazer é gerar marcos. Isso pode ser qualquer coisa, desde marcos e produtos oficiais do projeto, como a assinatura de contratos, até a entrega do novo produto. Também poderia incluir eventos mais informais ou sociais, como o happy hour de uma equipe.” Inclua as datas em cada marco.  
   Vá ao redor da sala e peça a todos o seu sucesso mais importante. Adicione cada um acima do cronograma. Repita o processo para problemas e adicione-os abaixo do cronograma.
   
   Cizek sugere: "Faça com que as pessoas reflitam silenciosamente e anotem o que deu certo, concentrando-se apenas nos pontos positivos conectados a cada um desses marcos. Peça que sejam específicos. Não adianta dizer, “ótima reunião”. Como faço para repetir uma grande reunião? O que a tornou ótima? Faça com que as pessoas especifiquem de verdade o que funcionou bem e por quê, depois façam com que mapeiem no cronograma”. 
7. Comece a listar os itens de ação. Cada sucesso e problema devem gerar pelo menos um item de ação. Atribua um proprietário a cada item de ação; essa pessoa será responsável pela conclusão desse item de ação. “Antes de sair da reunião, identifique os indivíduos responsáveis por garantir que a política seja incorporada aos processos existentes", acrescenta Cizek.
8. Explore os problemas. Neste momento, você deve estar no ponto crucial da reunião, onde você está aprofundando o que deu errado, o que deu certo e o que você deve fazer diferente em projetos futuros. O líder da reunião deve fazer perguntas quantitativas e qualitativas para ajudar a equipe a se aprofundar em cada sucesso ou problema.
   • Perguntas quantitativas: Essas perguntas buscam uma resposta definida (por exemplo, sim ou não) ou uma seleção de uma lista de opções. São perguntas fechadas, como as seguintes:
     • Sua parte do projeto foi bem sucedida? 
     • Avalie o sucesso do processo de aquisição em uma escala de 1 a 5.
     • O cronograma foi realista para você cumprir a maioria dos seus prazos?
   • Perguntas qualitativas: Esse tipo de pergunta requer algumas análises ou respostas subjetivas. Também são chamadas de perguntas abertas, como as seguintes:
     • O que fez sua parte do projeto ser bem-sucedida? 
     • Como podemos melhorar o processo de aquisição?
     • O que poderia ser feito de maneira diferente no próximo cronograma do projeto para garantir que você possa cumprir os prazos?
       
       Esta discussão também deve apresentar causas-raiz, Elas geralmente se enquadram em uma das três categorias gerais a seguir, o que pode ser útil ao atribuir proprietários de itens de ação:
   • Processo: Algo está errado com os processos da organização. Por exemplo, as linhas de comunicação podem precisar ser alteradas ou o processo de aquisição pode precisar ser alterado. 
   • Projeto: Havia um problema com a gestão ou execução do projeto, como estimar incorretamente o custo ou o cronograma, ou não gerenciar o controle de mudanças. 
   • Pessoas: Um membro da equipe errou, como perder um prazo ou não seguir as etapas corretas do processo. 
9. Conclua a reunião. Obrigado a todos pela participação e contribuição. Passe alguns minutos recapitulando o que você aprendeu e dê um prazo para você fazer o acompanhamento de seu plano de ação. Termine com uma nota positiva, como citar alguns sucessos ou lembrar a equipe dos impactos positivos que o projeto terá em seus negócios.
   
   Grant Aldrich acrescenta: "Em nossa organização, não saímos da sala sem uma lista de itens acionáveis que, individualmente, faremos melhor como uma equipe, e isso é acordado por todos os participantes da sala”.
10. Compartilhe as notas da reunião pós-projeto. Todos na reunião devem obter uma cópia das notas, o que deve incluir o seguinte:
    • Um resumo de cada problema e cada sucesso
    • Uma análise da causa-raiz de cada problema
    • As etapas tomadas para diagnosticar cada problema e sucesso, quais avaliações foram feitas e as etapas tomadas para resolver cada um
    • Um cronograma de cada problema e sucesso 
    • Lições aprendidas
    • Uma lista dos itens de ação e quem é o responsável por cada um

Você também precisará descobrir uma maneira de priorizar os itens de ação. Existem muitas maneiras de fazer isso, incluindo o método MoSCoW, que coloca itens de ação nos seguintes baldes:

• Devem ser: Itens críticos que precisam ser abordados imediatamente
• Deveriam ser: Itens importantes que agregarão valor significativo à organização
• Poderiam ser: Itens que seriam interessantes e que terão um impacto pequeno 
• Não serão: Itens de baixa prioridade ou de baixo impacto que não precisam ser abordados em breve

Independentemente do esquema de priorização que você usa, procure vitórias rápidas: mudanças que podem ser feitas com pouco esforço, mas que terão um impacto positivo imediato.