Qual é o ciclo de vida do gerenciamento de programas?
O ciclo de vida do gerenciamento de programas inclui as fases ou estágios básicos pelos quais todos os programas passam, desde a concepção até o encerramento. Em seu nível mais básico, o ciclo de vida do programa inclui a definição de programa, a entrega de benefícios e o encerramento.
De certa forma, um ciclo de vida de gerenciamento de programas é semelhante a um ciclo de vida de gerenciamento de projetos. Por exemplo, ambos incluem fases ou subfases de iniciação, execução e encerramento. Um ciclo de vida de gerenciamento de projetos, no entanto, tem como objetivo concluir um projeto específico dentro do prazo e dentro do orçamento, enquanto o objetivo de um ciclo de vida de gerenciamento de programas é contínuo e estratégico para a organização. O ciclo de vida de um programa pode se estender por muito mais tempo, com um programa continuando por anos antes de ser encerrado.
Saiba mais sobre as diferenças entre o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos em nosso guia abrangente.
Cinco primeiras etapas para organizar um programa: pré-planejamento
Especialistas recomendam que os líderes organizacionais tomem algumas medidas importantes de pré-planejamento para avaliar um possível programa e, se decidirem iniciar o programa, construí-lo em uma base sólida.
Alguns especialistas consideram essas cinco etapas como parte de uma fase de pré-planejamento separada, que ocorre antes do início da primeira fase do ciclo de vida do gerenciamento do programa. Outros especialistas consideram que esse pré-planejamento faz parte da subfase de formulação, que faz parte da fase de definição do programa.
Em ambos os casos, as tarefas de pré-planejamento são semelhantes e prepararão seu programa para o sucesso. Elas incluem essas cinco etapas principais:
- Identificar seu mandato: decida o que a organização está tentando realizar ao considerar a criação de um programa.
- Entender o valor estratégico do programa proposto: certifique-se de entender como o objetivo do programa atenderá aos objetivos estratégicos da organização.
- Identificar e designar o patrocinador: encontre um líder principal dentro da organização para patrocinar o programa. O patrocinador deve concordar com a criação do programa e estar comprometido com seus objetivos.
- Identificar as principais partes interessadas e seus interesses e expectativas no programa: determine quais partes interessadas de dentro ou conectadas à sua organização se importarão com o programa e seus objetivos. Leve tempo para avaliar e entender as expectativas dessas partes interessadas para o trabalho do programa. O que eles esperam que o programa realize?
- Encontrar e atribuir o gerente de programa: identifique alguém que tenha as habilidades e a experiência adequadas para gerenciar o programa e designe-o como seu gerente de programa. Saiba mais sobre as habilidades essenciais necessárias para se tornar um bom gerente de programa em nosso guia abrangente para o gerenciamento de programas.
Lista de verificação de pré-planejamento de programas
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Você pode usar uma lista de verificação para acompanhar as cinco etapas que você precisa tomar enquanto decide entre organizar um programa ou não.
Fases do ciclo de vida do gerenciamento de programas
Muitos especialistas consideram que o ciclo de vida do gerenciamento de programas tem três estágios ou fases principais: definição de programa, entrega de benefícios do programa e encerramento do programa. Outros sugerem um ciclo de vida ligeiramente diferente de cinco ou mais fases que, aproximadamente, são paralelas a essas três fases.
A tabela a seguir mostra algumas das variações comuns nessas fases do gerenciamento de programas. Todas as variações têm algumas semelhanças na forma como descrevem o desenvolvimento de um programa:
Abaixo, você encontrará informações mais detalhadas sobre essas três fases primárias, bem como conselhos de especialistas sobre como implementar com sucesso cada fase do seu programa.
Fase de definição do programa
Na fase de definição do programa, o objetivo é estabelecer a razão de ser do programa e definir metas e objetivos. Nesta fase, você também adquire aprovações finais para o programa, configura a estrutura do programa e atribui funções.
"Uma organização tem objetivos de curto e longo prazo", diz Yad Senapathy, fundador e CEO do Project Management Training Institute. "Eles tomam esses objetivos e metas e os traduzem em uma estratégia organizacional. Essa estratégia organizacional normalmente poderia se transformar em vários conjuntos de portfólios e, em seguida, ter os programas dentro deles. O programa então analisa essa estratégia de organização, olha para este portfólio e começa com esta grande fase chamada de fase de definição do programa."
"A fase de definição é centrada em torno do propósito dos objetivos do programa", diz Jake Carroll, o fundador da Create Kaizen. "Qual é a missão do programa? Realmente de trata de responder a todas as perguntas: por que estamos lidando com isso em relação a algum outro problema?"
"Logo no início", diz Caroll, "criar um programa pode parecer um pouco com o gerenciamento de projetos, pois você tem algum tipo de escopo definido para o que você precisa para obter entrada e investimento. Você precisa ter um pouco de noção de quanto tempo vai levar para construir isso."
Saiba mais com nosso guia abrangente sobre as práticas recomendadas no gerenciamento de programas.
A fase de definição do programa tem duas subfases: formulação do programa e preparação do programa. Abaixo estão informações detalhadas sobre essas duas subfases e algumas dicas sobre como abordá-las:
Subfase de formulação do programa
Alguns especialistas consideram que as tarefas de formulação fazem parte do pré-planejamento antes da fase de definição do programa. Outros especialistas, no entanto, consideram essas tarefas como parte da subfase de formulação do programa dentro da fase de definição do programa. Em ambos os casos, a formulação do programa envolve etapas importantes para o estabelecimento do programa e para prepará-lo para o sucesso.
Os principais componentes da subfase de formulação do programa são os seguintes:
- Crie o caso de negócios: no início desta subfase, você precisará fazer um caso de negócios convincente para a criação do programa. Por que o custo do programa valerá a pena para a organização? Como ele servirá aos objetivos estratégicos da organização?
Carroll explica que o documento do caso de negócios precisa responder a uma pergunta importante: "Qual é o benefício líquido para o consumidor ou para a empresa? Caso contrário, por que qualquer executivo assinaria o desenvolvimento desse programa?"
"Você precisa entender qual é o caso de negócios para criar esse programa específico", diz Senapathy. Um caso de negócios forte, ele continua, explicará: "Aqui está o negócio específico que temos. Aqui estão os benefícios gerais esperados que precisamos abordar como parte deste programa. O programa está tentando proporcionar essas iniciativas estratégicas."
Use a seguinte lista de verificação de objetivos estratégicos para ajudar a criar um programa que atenda às necessidades de sua organização. Esta lista de verificação inclui cinco etapas para ajudá-lo a garantir que seu programa permaneça focado nessa missão final.
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- Garanta financiamento do programa: depois de estabelecer o caso de negócios, você precisará garantir todas as aprovações necessárias para financiar o programa.
- Crie o estatuto do programa: o estatuto do programa incluirá detalhes sobre objetivos do programa, benefícios potenciais e escopo, bem como a maneira como o programa se alinha com os objetivos estratégicos da organização.
"Um termo do programa de gerenciamento é um documento autorizador", diz Senapathy. "Um termo diz: aqui estão certos objetivos que o programa quer mudar. Aqui está um patrocinador que quer direcionar uma certa quantidade de dinheiro para isso, e o patrocinador está apoiando este programa. E aqui está este esboço rudimentar de escopo, cronograma e finanças. Agora isso tem nossa benção. Em outras palavras, o gerente do programa é oficial. O programa é oficial. Os objetivos são oficiais."
Para obter recursos adicionais, consulte nossa coleção de modelos de gerenciamento de programas, incluindo um modelo de estatuto de programa que o ajudará a identificar os objetivos do seu programa. - Realize o estudo inicial de escopo: avalie e defina o escopo do programa. Que trabalho e áreas ele vai e não vai cobrir?
- Realize o estudo inicial de custo: avalie suas expectativas para os custos iniciais e contínuos do programa.
Os tipos de perguntas que você pode fazer nesta fase, diz Carroll, incluem: "Que tipos de recursos vamos precisar? De quem estamos realmente tirando esses recursos?" Ele acrescenta: "O custo não é apenas as pessoas que estou reunindo. São também os custos de oportunidades daquilo que eles estão se afastando. É um investimento duplo.”Os gerentes do programa também devem pensar nessas fases iniciais sobre os custos de curto e longo prazo dos projetos dentro do programa, diz Rick Cherf, professor associado na Washington State University e fundador da Total Construction Services, Inc. “Um edifício pode durar de 40 a 100 anos, dependendo da qualidade da construção. Os primeiros 2 anos são o design e a construção. E então você gerencia essa instalação pelos próximos 38 anos. Portanto, manutenção de instalações, manutenção e reparo - todas essas coisas são importantes."
- Execute a estimativa inicial de recursos: junto com os custos, você precisa determinar quais recursos você pode disponibilizar para o programa.
“Isso pode ser o planejamento da execução e do aspecto real do programa”, diz Carroll. "Quem vai estar envolvido? Quais recursos você pode precisar internamente? Isso pode ser recursos como pessoas, ou recursos como dinheiro. Você também precisa desenvolver algum tipo de cronograma para o programa."
Se sua organização possui um escritório de gerenciamento de programas, use-os como um recurso para ajudar nessa etapa e em outras etapas da subfase de formulação.
Saiba mais sobre escritórios de gerenciamento de programas e como eles ajudam os programas a ter sucesso com nosso guia abrangente. - Realize a avaliação inicial de risco: identifique os riscos prováveis do programa e como você configurará uma estrutura para gerenciar esses riscos.
"Quando reunimos essa equipe para uma análise do programa", diz Cherf, "uma das perguntas que você faz é: O que vai nos manter acordados à noite?" Sua equipe deve realizar uma avaliação detalhada de todas essas possibilidades. "Então colocamos elas no quadro e começamos a falar sobre as questões críticas com que temos que lidar", continua Cherf.
Cherf compartilha uma história sobre um programa em que trabalhou enquanto construía a Ponte de Tacoma Narrows, de US$ 2 bilhões, que atravessa o Puget Sound, em Washington. Os líderes do programa descobriram que 60% dos cabos corriam o risco de enferrujar. "Isso significa que você teria que comprar 1,6 vezes mais cabo, o que custaria cerca de US$ 20 milhões a mais. Então eles conseguiram um programa de seguro do Lloyds de Londres, e também conversaram com os fabricantes de cabos para garantir que eles colocassem um certo tipo de revestimento em torno dos cabos. Todas essas pequenas coisas podem impactar você. Você fala com as pessoas responsáveis por essas partes do programa, e pergunta a eles: 'O que vai nos incomodar? O que precisamos fazer? Então, quando acontece, não estamos sentados por aí, 'Oh meu Deus.' Já pensamos nisso." - Crie o plano de programa: o plano do programa é mais detalhado do que o estatuto do programa. Ele pode incluir planos de governança, comunicação, gerenciamento de recursos e outros detalhes. Esta etapa pode ocorrer durante a subfase de formulação ou durante a subfase de preparação do programa.
"Um plano de gerenciamento de programa é instrucional", diz Senapathy. "Como você implementa todo o programa? Como vocês interagem uns com os outros? Quando uma mudança ocorre, há um sistema a seguir? Como você gerencia o escopo dentro do programa? Como você gerencia o cronograma do programa? Como o gerenciamento financeiro ocorre dentro de um programa?"
"Eu gosto de usar a palavra estrutura", diz Cherf. “É uma estrutura. Estamos reunindo as suposições, os resultados, o 'o que precisamos fazer?' Que tipo de estrutura queremos estabelecer para garantir que estamos operando da maneira certa?”
Subfase de preparação do programa
Nesta subfase, sua equipe pode finalizar o plano do programa, organizar um sistema de governança detalhado e definir melhor a arquitetura do programa. O objetivo desta subfase é preparar seu programa para o lançamento.
Os principais componentes da subfase de preparação do programa são os seguintes:
- Estabelecer a estrutura de governança do programa: finalize uma estrutura que sua organização usará para gerenciar o programa.
- Desenvolver um plano de realização de benefícios: determine como você avaliará e medirá os benefícios do programa.
- Identificar a equipe do programa: decida quem você deseja em sua equipe de programa. Identifique funcionários em potencial para transferência interna ou determine se você precisará encontrar contratações externas.
- Detalhar objetivos do programa: escreva os objetivos do programa para ajudar a concentrar o trabalho do programa.
"Isso responde ao 'porquê'", diz Carroll, "e inclui objetivos de operações internos, bem como objetivos de negócios externos. Isso também ajuda na fluência do escopo - quando as partes interessadas querem adicionar nuances diferentes que preferem, mas isso pode não ajudar na visão e propósito originais." - Definir e sequenciar atividades: defina atividades importantes para o início do programa. Quando você concluir essas atividades iniciais, mova o programa para a próxima atividade necessária.
Carroll ressalta que o rigor da definição do programa e a análise da fase inicial serão diferentes entre empresas maiores e mais estabelecidas e empresas menores e mais jovens.
"Acho que as pessoas selecionam os componentes da análise de definição do programa de acordo com as necessidades de sua empresa", diz Carroll. "Fiz o que consideraria um gerenciamento de ciclo de vida bastante robusto para uma empresa em estágio de crescimento com uma trajetória rumo ao status de nível corporativo no futuro. O rigor de que você precisa para criar um programa para uma empresa que está em um estágio de hipercrescimento é muito maior do que para uma startup."
Fase de entrega de benefícios do programa
A fase de entrega de benefícios do programa é a fase em que sua equipe realiza o trabalho real de criação do programa. Esta etapa começa após os líderes do programa revisarem e aprovarem o plano de gerenciamento do programa. Alguns também chamam isso de fase de implantação.
Nesta fase, sua equipe começará a trabalhar em vários componentes do programa e começará a trabalhar para cumprir os objetivos do programa. Muitos especialistas consideram esta fase como três subfases, que incluem autorização e planejamento de componentes, supervisão e integração de componentes, e transição e encerramento de componentes.
Subfase de autorização e planejamento de componentes
Na subfase de autorização e planejamento de componentes, sua equipe estabelecerá os componentes do programa ou dos projetos individuais que compõem o programa como um todo. Cada um desses projetos deve abordar objetivos específicos que sua organização estabeleceu na fase de definição do programa. Nesta fase, sua organização também pode atribuir membros da equipe para fazer o trabalho em projetos específicos dentro do programa.
Subfase de supervisão e integração de componentes
Durante a subfase de supervisão e integração de componentes, suas equipes começarão a trabalhar em projetos individuais. Esta fase também envolve supervisão para garantir que todos os projetos sejam integrados uns com os outros e com os objetivos gerais do programa.
A seguir, algumas etapas importantes dentro da subfase de supervisão e integração de componentes:
- Iniciar projetos que, em última análise, proporcionarão benefícios
- Gerenciar a transição do estado atual de sua organização para seu novo estado à medida que o programa avança
- Garantir que os projetos atendam aos requisitos de negócios da sua organização
- Avaliar continuamente o progresso em relação aos objetivos estabelecidos em seu plano
- Identificar e monitorar os riscos aos projetos e ao programa
- Monitorar continuamente problemas que possam diminuir os benefícios que você espera que o programa produza
- Coordenar as dependências entre os projetos e garantir um cronograma suave e eficiente
- Coordenar para garantir que o programa esteja usando recursos com eficiência
- Comunicar-se com as partes interessadas
Subfase de transição e encerramento de componentes
Na subfase de transição e encerramento de componentes, suas equipes trabalharão para concluir os projetos com sucesso depois de gerados seus benefícios pretendidos. Nesta terceira subfase, as equipes verificarão se os componentes cumpriram os objetivos e geraram benefícios. Em seguida, começarão a transição para outros trabalhos contínuos.
Alguns especialistas também recomendam uma quarta subfase chamada avaliação de benefícios. O objetivo da avaliação de benefícios é fornecer uma avaliação geral de todos os benefícios que o programa produziu. Após essa avaliação, os líderes podem pedir para encerrar o programa porque ele cumpriu seus objetivos. Por outro lado, eles podem optar por expandir ou alterar o programa.
Neste momento, diz Carroll, os líderes da organização devem fazer as seguintes perguntas: "Qual é o nosso retorno do investimento? Se fôssemos olhar para frente, deveríamos expandir o escopo atual deste programa ou mudar o escopo do programa para lidar com um novo problema? Ou acabar com o programa completamente? Como são esses diferentes cenários?”
"O que você encontra com frequência", continua Carroll, "é que há muitos programas existentes que precisam ser mantidos, ou que precisam ser expandidos para crescer e atender novos problemas de usuário, seja o usuário um cliente da empresa ou funcionários internos. Você pode precisar de mais investimentos. Você pode precisar ajustar a maneira como as pessoas trabalham para obter mais do investimento atual. Acho que tudo isso está englobado neste período de reflexão."
Fase de encerramento do programa
A fase do encerramento do programa é a fase final do ciclo de vida do gerenciamento do programa. Nesta fase, você medirá os benefícios do programa e determinará como o trabalho não resolvido será concluído. Esta fase também é uma excelente oportunidade para refletir sobre os sucessos e falhas do programa e sintetizar todas as lições aprendidas. Alguns especialistas também chamam isso de estágio de dissolução.
Muitos especialistas consideram que a fase de enceramento do programa tem duas subfases: transição do programa e encerramento do programa.
Subfase de transição do programa
Durante a subfase de transição do programa, sua equipe avaliará e documentará os benefícios do programa e garantirá que haja um plano para concluir qualquer trabalho inacabado.
Subfase de encerramento do programa
Na subfase de encerramento do programa, o gerente do programa libera formalmente todos os recursos do programa. Esta fase pode incluir a dispensa de determinados recursos técnicos ou a redesignação de membros da equipe para novos projetos. Os líderes do programa documentam e entregam registros finais do programa, e a equipe conclui um relatório final do programa. Este relatório, também chamado de documento de lições aprendidas, detalha sucessos e falhas do programa, riscos imprevistos e outras informações que serão úteis à medida que sua organização cria e opera novos programas no futuro.
Ao concluir o encerramento do programa, certifique-se de concluir as seguintes tarefas:
- Retrospectiva sobre sucessos ou falhas do programa: uma avaliação do programa pode acontecer durante a transição de componentes ou a subfase de encerramento da fase de entrega de benefícios. De qualquer forma, você vai querer fazer uma avaliação final dos sucessos e falhas de qualquer programa que esteja terminando.
"É preciso haver algum tipo de retrospectiva", diz Carroll. "Algumas pessoas chamam de post-mortem, mas isso geralmente é mais negativo. É uma retrospectiva de todo o processo. Quais eram nossos objetivos originais? Nós cumprimos esses objetivos?" - Revisão dos benefícios do programa: você precisa rever os benefícios do programa, bem como os benefícios pretendidos que não foram realizados, com as principais partes interessadas.
- Documento de lições aprendidas: depois de documentar as lições aprendidas no relatório final, determine as ações que sua organização pode tomar para garantir que quaisquer problemas ou desafios no programa encerrado sejam diminuídos ou eliminados em programas futuros.
- Dissolução do programa: os programas terminam por muitas razões, mas Senapathy diz que os líderes da organização geralmente os terminam por uma de duas razões contraditórias. Em alguns casos, diz ele, a organização está atingindo, ou quase atingindo, os objetivos e metas do programa, então ele pode ser encerrado. Em outros casos, o programa "não está alcançando o que precisa alcançar e o dreno financeiro é tão grave que os principais executivos estão começando a notá-lo significativamente. Eles só precisam desligar a tomada", diz Senapathy.
Exemplo de mapeamento do ciclo de vida do gerenciamento de programas para as atividades do programa
Todas as atividades do programa geralmente se enquadram nessas fases principais do ciclo de vida de um programa. A tabela a seguir mostra detalhes sobre quais atividades específicas se encaixam nas fases do programa.
Por que adotar um ciclo de vida de gerenciamento de programas adaptativos?
Ao adotar um ciclo de vida de gerenciamento de programas adaptativo, sua equipe avaliará continuamente como os programas estão funcionando e adaptará planos e estratégias conforme necessário. Os líderes do programa que são adaptativos estão sempre analisando os benefícios e desafios do programa e avaliando novas oportunidades de negócios.
Em um ciclo de vida de gerenciamento de programas adaptativo, o processo de gerenciamento de programas é iterativo. Os planos mudam com mais frequência, mesmo que isso signifique divergir do plano que os gerentes do programa podem ter escrito meses antes.
"Muitas vezes, a natureza adaptativa de obter novas informações e reagir a elas é mais importante que qualquer outra coisa", diz Carroll.
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