Quais são as práticas recomendadas do gerenciamento de projetos?
Muitos projetos de uma grande variedade de organizações falham. Contudo, especialistas em gerenciamento de projetos recomendam uma série de práticas que podem ajudar a manter os projetos em movimento e ter sucesso.
Especialistas recomendam 15 práticas recomendadas no gerenciamento de projetos
Veja abaixo uma lista de 15 práticas recomendadas do gerenciamento de projetos que especialistas dizem serem vitais para garantir o sucesso do seu projeto:
- Realizar uma reunião inicial (ou duas) com a equipe interna e os clientes
É importante realizar uma reunião inicial na qual são explicadas as metas gerais do projeto e como o projeto se encaixa nas metas estratégicas da organização. Apresente também uma visão geral do trabalho e do cronograma.
- Alan Zucker, consultor em gerenciamento de projetos e sócio-fundador da Project Management Essentials, recomenda que você faça o seguinte na reunião inicial:
- Estabeleça regras básicas sobre como o projeto avançará.
- Estabeleça expectativas claras em relação às funções e responsabilidades.
- Defina objetivos e metas do projeto.
Alguns especialistas afirmam que pode ser interessante realizar duas reuniões iniciais. A primeira reunião deve incluir todos os clientes para os quais você está fazendo o trabalho, partes interessadas externas importantes e sua equipe. A segunda reunião pode ser voltada para a equipe interna alocada ao projeto.
Ainda assim, alguns especialistas enfatizam a importância dessa reunião inicial com sua equipe, o cliente externo e partes interessadas importantes. Isso permite que seus clientes ou partes interessadas se familiarizem com a equipe do projeto e que a equipe obtenha uma perspectiva mais completa das necessidades e metas de um cliente.
- “Às vezes, pode ser necessário fazer reuniões separadamente. Mas eu incentivaria as equipes a fazer, com a maior frequência possível, uma reunião de equipe com todos os integrantes da equipe e os executivos das partes interessadas presentes para que todos ouçam a mesma coisa”, afirma Saman Pourkermani, diretor de transformação digital e desenvolvimento de produtos do Inspirant Group, uma consultoria de gerenciamento da região de Chicago.
“É muito mais impactante quando um representante do cliente conversa com toda a equipe, incluindo as pessoas que fazem o trabalho diário. Dessa forma, elas entendem que o problema também é delas. Tem um significado muito maior para a equipe. E isso motiva as pessoas”, continua Pourkermani. - Enfatize o propósito geral e estratégico do projeto
Não basta mobilizar sua equipe para um projeto com uma lista de afazeres e um prazo. É importante que todos os membros da equipe entendam como o projeto se relaciona com as metas estratégicas gerais da organização.
“Enfatizar o propósito estratégico geral de um projeto tem grande impacto”, alerta Pourkermani. “Acho que isso é muito importante. Eu colocaria entre uma das minhas 10 maiores prioridades. Também se certifique de que não apenas a liderança e as partes interessadas estejam em sintonia, mas que todos da equipe saibam qual é o propósito do projeto. Haverá decisões que surgirão quando os membros da equipe estiverem fazendo o trabalho diário. Quando tiverem esse contexto muito claramente incorporado em sua mente, isso os ajudará a tomar as decisões certas mais rapidamente. Teremos menos situações em que será necessário pausar, chamar a atenção e fazer perguntas para esclarecer se uma tarefa é de fato necessária. Isso nos atrasa. Ter esse propósito os ajudará obviamente a criar um produto muito mais significativo.”
- “Também é importante ter habilidades políticas suficientes para entender os verdadeiros objetivos e metas da organização para qualquer projeto e para sua direção estratégica geral”, conta Sergei Brovkin, consultor internacional de gerenciamento de projetos e fundador e diretor da Collectiver, Inc, com sede em Montreal. “Há muito tempo, um político norte-americano dizia que sempre existem duas metas: a boa e a real”, cita Brovkin. “Com um projeto, há dois propósitos: o bom e o real.”
- Crie um termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é um documento que detalha algumas das metas e requisitos básicos que você discutiu na reunião inicial. O termo de abertura do projeto descreve o projeto e inclui os principais participantes, o escopo, os objetivos e as metas gerais. As pessoas podem sempre consultar o documento e entender suas responsabilidades.
“[O termo de abertura do projeto] é a certidão de nascimento do projeto”, esclarece Brovkin. “Você ainda não sabe nada sobre seu filho, exceto quem são os pais e o nome da criança. Então, você tem uma meta: o projeto deve realizar isso, isso e aquilo e tem que ser feito até a data tal. Este documento torna seu projeto legítimo.”
Para saber mais sobre os elementos importantes de um termo de abertura do projeto e baixar modelos gratuitos de termos de abertura de projetos, acesse “Modelos e diretrizes do termo de abertura de projeto que todas as empresas precisam”. - Consolide, acompanhe e crie relatório das informações do projeto usando um banco de dados de fácil acesso
Talvez você queira monitorar e acompanhar continuamente o progresso em um banco de dados on-line que todos os membros da equipe possam acessar facilmente.
- “As ferramentas de colaboração estão se tornando cada vez mais complexas, porque você acaba tendo equipes mais complexas e maiores. E ter essa versão única da verdade é importante”, afirma Elizabeth Harrin, diretora da Otobos Consultants Ltd, com sede no Reino Unido, e escritora, treinadora e palestrante sobre gerenciamento de projetos.
As ferramentas que fornecem esse tipo de monitoramento e relatórios estão mudando constantemente. E algumas não têm tanto foco em palavras e relatórios detalhados quanto em recursos visuais, conta Zucker. (Saiba mais sobre novos tipos de relatórios visuais de projetos abaixo.) - Orientar funcionários a decomporem tarefas em partes menores
Algumas tarefas de um projeto podem parecer desesperadoras no início. E quando os membros da equipe enfrentam uma tarefa desesperadora com um prazo distante, muitas vezes não concluem o trabalho até esse prazo. Bons gerentes de projetos ajudam ensinando os membros da equipe a dividir grandes tarefas em partes de trabalho menores e factíveis. E eles então estabelecem prazos para cada uma dessas partes.
Você pode saber mais sobre como dividir tarefas em partes menores e outras práticas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo Project Management Institute lendo o “Guia completo do método PMBOK® do PMI”. - Mantenha o aumento de escopo sob controle
Por vezes, clientes externos ou líderes executivos da sua empresa vão querer sugerir um trabalho novo e diferente que a equipe não pressupôs no início do projeto ou no termo de abertura do projeto. Às vezes, esse trabalho adicional não se encaixa nas metas do projeto ou terá um efeito importante nos prazos do projeto, ou ambas as possibilidades.
Nesse momento, os líderes do projeto devem tentar convencer clientes ou executivos de que o trabalho novo ou ampliado não é apropriado para o projeto.
- “Às vezes, eu acho que, quando você está trabalhando para um cliente, as pessoas têm medo de recuar quando veem coisas que podem exceder o custo e o cronograma. Então precisam ter coragem de falar a verdade inconveniente ao gestor”, explica Cindy Young, consultora de gerenciamento de projetos e presidente e CEO da CJ Young Consulting.
Muitos projetos ainda seguem adequadamente o método em cascata, em que as tarefas dependem da conclusão de outras tarefas anteriores a elas. O escopo pode ser especialmente problemático nesses projetos. “Você pode contar ao patrocinador o que vai dar certo ou errado com este projeto se for feita a mudança”, sugere Young. Para saber mais sobre maneiras eficazes de combater o aumento de escopo, acesse “Scope Creep: A Project's Worst Enemy”. - Espere haver mudanças e as aceite
Embora os líderes do projeto devam combater o aumento do escopo em situações específicas, também devem entender que as mudanças são quase inevitáveis nos projetos, e essas mudanças podem resultar em um produto e um resultado melhores.
O método Ágil de gerenciamento de projetos, inicialmente mais comum no desenvolvimento de software, mas agora usado em muitos outros projetos, aceita as mudanças no projeto. Mesmo os gerentes de projetos que lideram usando um método em cascata modificado de gerenciamento de projetos devem estar prontos para mudanças nos planos iniciais.
“Às vezes, essa é a filosofia do gerenciamento de projetos tradicional: minimizar as mudanças que surgem porque elas podem afetar o cronograma”, diz Pourkermani. “Em vez disso, reconheça o fato de que a mudança será uma constante. Devemos esperar por isso. A pergunta é: ‘Como fazemos para administrar a mudança, adaptar-se rapidamente com base na mudança e realmente assumi-la e usá-la a nosso favor?’”
Harrin, da Otobos Consultants, pergunta: “O que há de errado em mudar o que está no escopo? Se isso vai tornar o produto mais útil, precisamos ser muito mais ágeis em alcançar o que nossas partes interessadas querem em um ambiente em constante mudança”.
Quando surgem problemas envolvendo possíveis mudanças, pode ser útil reunir sua equipe para criar uma solução. Ter as ferramentas certas para facilitar a colaboração e a comunicação agilizará esse processo e a eventual resolução. Saiba mais sobre como gerenciar esse tipo de mudança em projetos no “Método do guia PMBOK® do PMI”.
- Realize regularmente conversas de atualização com clientes e principais partes interessadas
É essencial realizar regularmente conversas de atualização com os clientes para os quais você está trabalhando, bem como com outras das principais partes interessadas. Essas conversas permitirão que você apresente uma atualização e escute a opinião deles.
“Busque feedback regular dos clientes e das principais partes interessadas”, recomenda Zucker. “Mostre a eles o que você está desenvolvendo. Isso reduz as lacunas nas expectativas de entrega”.
Pourkermani também sugere a realização de reuniões periódicas com a equipe completa, incluindo clientes e partes interessadas importantes. Se a equipe completa tiver centenas de pessoas, essas reuniões podem acontecer apenas uma vez a cada três meses. Se a equipe tiver até dez pessoas, realize as reuniões a cada duas semanas ou mês.
“O objetivo [dessas reuniões] é basicamente manter-se alinhado e sincronizado como equipe de projeto, com suas partes interessadas e clientes”, explica ele. - Revise e faça mudanças necessárias continuamente no projeto e em seus processos
Você deve fazer mais do que adotar mudanças em elementos do seu projeto enquanto está fazendo o trabalho; você também deve estar disposto a fazer mudanças em seus processos.
“Nosso foco deve ser realizar retrospectivas frequentes ao longo do projeto”, diz Pourkermani. “Não se trata apenas do produto ou da coisa que estamos construindo ou entregando, mas também de como estamos trabalhando no processo que estamos usando. Por exemplo, o processo de planejamento que estamos cumprindo é a alternativa mais eficaz? Reavalie-o com frequência ao longo do seu projeto e tenha um mecanismo para melhorar continuamente a maneira como você está de fato fazendo o trabalho”.
“O método Ágil possui essas retrospectivas”, afirma Harrin, “então estamos iterando o desempenho e o processo no final de cada iteração”.
Zucker é defensor do Kaizen, uma prática nascida no Japão que se concentra na melhoria contínua do processo. A tradução da palavra japonesa é “mudança para melhor”, e as organizações usam a prática em gerenciamento de projetos, manufatura e outras áreas.
“Kaizen é um conceito que surgiu na Toyota e no sistema de Produção Enxuta da empresa”, explica Zucker. “Era a ideia de que equipes de trabalhadores que estavam fabricando carros poderiam identificar maneiras de melhorar o processo, e essas mudanças fossem realmente implementadas. Toda essa ideia de melhoria contínua que, no Ágil em escala é chamado de melhoria implacável, é a ideia de que, no final das nossas sprints, realizaremos nossa retrospectiva de sprints, onde identificamos maneiras de melhorar. E realmente implementamos essas melhorias, ou algumas dessas melhorias, em nossa próxima iteração ou em nossa próxima sprint”.
Para saber mais sobre a produção enxuta e o Kaizen, acesse “O guia definitivo para o gerenciamento de projetos enxuto”. - Priorize o relacionamento com seu cliente
Segundo Young, isso é mais importante do que conversas de atualização obrigatórias. Isso significa que você lê e responde seus e-mails, bem como retorna as ligações rapidamente.
“Seu cliente se sente importante e mais do que apenas dólares na conta”, diz ela. “Quando seu cliente perceber que você está dando prioridade para ele, responderá às perguntas necessárias para apoiá-los e não sentirá que você está apenas trabalhando para ele, mas que você também faz parte da equipe dele.” - Desenvolva um processo para encaminhar questões e problemas a escalões superiores adequadamente
Problemas e questões geralmente ficam ao relento nos níveis mais baixos de uma equipe de projeto. Os trabalhadores do nível inferior não querem contar sobre as questões aos líderes seniores do projeto, clientes e principais partes interessadas por medo de repreensão ou censura.
No início do seu projeto, crie uma matriz de escalonamento de questões que identifique o nível de importância de uma questão e o percurso de encaminhamento apropriado para diferentes tipos de questões.
Zucker também afirma que o escalonamento pode acontecer com menos formalidade se você realiza as reuniões diárias e reuniões de acompanhamento que fazem parte do método Ágil e de outros métodos de gerenciamento de projetos.
“Crie processos para que problemas e questões sejam resolvidos rapidamente”, recomenda ele. “Identifique as questões na reunião diária e as resolva imediatamente na reunião seguinte.” - Garanta que possui a documentação adequada do trabalho, de mudanças, tomada de decisões e progresso
Mantenha documentos detalhados sobre o básico do que está acontecendo no projeto. Isso significa documentar objetivos e tarefas do projeto, obstáculos, mudanças de escopo e dependências de tarefas. Essa documentação pode ajudar novos membros da equipe a se familiarizarem com o projeto. Também pode ajudá-lo a tomar melhores decisões e aprender com problemas e questões.
O software que sua equipe usa para ajudar a monitorar e acompanhar o projeto deve ser um apoio para sua documentação. Para obter mais ajuda, você também pode baixar modelos gratuitos de gerenciamento de projetos para usar, acessando “Os melhores modelos de gerenciamento de projetos do Excel”. - Prepare-se para cancelar um projeto se necessário
Às vezes, é necessário reconhecer que as metas do seu projeto não se encaixam mais na realidade dos negócios. Essas realidades de negócios (a demanda em potencial por um produto ou a utilidade de um produto no mercado) podem mudar rapidamente.
- “Estamos agora lidando com um tipo diferente de aumento de escopo”, diz Raman Attri, escritor e palestrante sobre gerenciamento de projetos e proficiência em negócios. “Porque o que acontece é que, quando executamos os projetos, o perigo não é sair do escopo. O perigo é que as tecnologias mudem nesse meio tempo e, portanto, que a solução que tínhamos originalmente em mente não seja mais viável”.
Quando isso acontece, você precisa de líderes de projeto fortes o suficiente para recomendar o término de todo o projeto. Você precisa garantir que não gastará mais recursos organizacionais em uma ideia repentinamente ruim.
Nesses casos, sua organização deve tomar uma decisão muito básica, conta Attri. “Devemos continuar fazendo esse projeto ou devemos cancelá-lo? Há casos em que o gerenciamento tem sido muito incisivo no cancelamento do projeto porque sabe que não é mais válido”, diz ele. - Entenda a importância do contexto
Cada organização e cada projeto são diferentes. Mesmo um projeto semelhante dentro da mesma organização é diferente quando ocorre em um momento diferente.
A conclusão é que o ambiente e o contexto em que um projeto existe são muito importantes. Lembre-se disso ao ponderar práticas recomendadas são essenciais para serem seguidas no seu projeto e quais podem ser deixadas para trás.
“Uma das coisas que falo muito quando estou ensinando é a ideia de que o contexto é importante”, diz Zucker, da Project Management Essentials. “Cada projeto, cada organização e cada setor é um pouco diferente. Reconheça que os projetos e o gerenciamento de projetos não são um esforço único. Quando você está tomando decisões como gerente de projetos, você precisa entender o ambiente em que está operando e, em seguida, tomar decisões de acordo. Isso é muito valioso.” - As práticas recomendadas não são uma mera lista, são um processo contínuo com ajustes
Harrin, da Otobos Consultants, afirma que você não está fazendo um bom gerenciamento de projetos se você seguir apenas uma lista de práticas recomendadas. Você deve fazer ajustes que façam sentido, mesmo que não estejam em uma lista ou até mesmo pareçam diferentes das práticas recomendadas tradicionais.
“O termo ‘práticas recomendadas’ implica que há um conjunto de coisas que temos que fazer e assinalar cada caixinha”, diz ela. “Como o gerenciamento de projetos está se afastando agora do modelo em cascata... de uma forma muito mais inclusiva, que abrange metodologias Ágeis e híbridas, não há um conjunto único de práticas recomendadas. Sendo assim, o que você forma é uma lista de coisas boas que as pessoas devem fazer. Mas, não sei bem se me sentiria confortável em descrever tudo o que faço como ‘prática recomendada’. Isso implica dizer que, de certa forma, qualquer coisa que se desviar disso está incorreto. Ou que pode não trazer um resultado ideal.”
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Kit introdutório de práticas recomendadas de gerenciamento de projetos de 2021
Este kit introdutório, que inclui uma lista de verificação de práticas recomendadas, um guia de implementação e um pacote de modelos, ajudará você e sua equipe a entender e implementar o básico das práticas recomendadas do gerenciamento de projetos:
Baixar kit introdutório de práticas recomendadas de gerenciamento de projetos de 2021
Guia passo a passo sobre como implementar as práticas recomendadas
Sua equipe pode usar este guia simples para entender como ajudar uma organização passo a passo a implementar as práticas recomendados do gerenciamento de projetos. O guia fornece dicas sobre como incentivar as organizações a falar sobre áreas problemáticas, quantificar os custos dessas áreas problemáticas e informações sobre como mudar a linguagem de gerenciamento de projetos de processos para alcançar metas gerais.
Modelo de plano de projeto ágil
Use este modelo de plano de projeto ágil para ajudar a planejar seu projeto usando a metodologia ágil. Este modelo inclui entradas para sprints específicas do método ágil, além de recursos dessas sprints. Também inclui seções para membros da equipe responsáveis por cada item, datas de início e término planejadas e status atual.
Baixar modelo de plano de projeto ágil
Modelo de plano de projeto
Use este modelo de plano de projeto para criar um plano detalhado para um projeto. Este modelo permite que você crie entradas detalhadas em todas as fases do projeto. Inclui entradas para concepção e iniciação do projeto, definição e planejamento, lançamento e execução e desempenho e monitoramento.
Baixar modelo de plano de projeto
Modelo de Projeto de Risco
Use este modelo de risco de projeto para ajudá-lo a avaliar e fornecer detalhes sobre os riscos que podem afetar seu projeto. Este modelo o ajuda a avaliar os riscos associados a várias tarefas do seu projeto e se esses riscos são de baixo, médio ou alto nível.
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Modelos de monitoramento de projetos
Use este modelo de monitoramento de projetos para monitorar o progresso de mais de um projeto. Este modelo inclui entradas relativas a tarefas de vários projetos e entradas para mostrar a prioridade de cada tarefa e o status da tarefa, ou seja, se a equipe começou a trabalhar nela, ainda está trabalhando nela ou a concluiu.
Baixar modelo de monitoramento de projeto
Resumo executivo para projetos
Use este modelo de resumo executivo do projeto para ajudar a fornecer uma visão geral de um projeto para líderes e funcionários da empresa que podem estar menos envolvidos no projeto. Este modelo inclui entradas relativas à liderança do projeto, marcos do projeto, visão geral do status e questões com o projeto.
Baixar resumo executivo para projetos
Modelo de plano de governança de projeto
Use este modelo de plano de governança de projeto para fornecer detalhes sobre um projeto, como ele avançará e como os líderes do projeto o gerenciarão e coordenarão. Este modelo inclui entradas relativas a escopo de trabalho, requisitos, tarefas específicas e quem é responsável por quais produtos. Também inclui entradas para monitorar questões e como a equipe alertará os líderes da empresa e as resolverá.
Baixar modelo de plano de governança de projeto – Microsoft Excel
Modelo de painel de gerenciamento de projetos
Use este modelo de painel de gerenciamento de projetos para fornecer uma visão geral sobre um projeto e seu status. Este modelo inclui entradas relativas a tarefas, quem é responsável pelas tarefas e o progresso em todas as tarefas. O modelo também fornece panoramas ilustrados sobre o status das tarefas e comparação entre orçamento planejado e os gastos reais.
Baixar modelo de painel de gerenciamento de projetos – Microsoft Excel
Obtenha todo o nosso kit introdutório de modelos de gerenciamento de projetos, que inclui todos os modelos acima em um arquivo fácil de baixar.
Baixar kit introdutório de modelos de gerenciamento de projetos
Práticas recomendadas de consolidação e manutenção de equipes de projeto excelentes
Uma área ampla de práticas recomendadas de gerenciamento de projetos pode ser a mais importante: a construção de boas equipes. Sem boas equipes, é muito provável que os projetos falhem.
Confira aqui as principais dicas de especialistas sobre como consolidar e manter excelentes equipes:
- Não se concentre apenas em profissionais de gerenciamento de projetos e outras certificações ao escolher os gerentes de projetos
Certificações podem ser importantes, como a conceituada certificação de Profissional de gerenciamento de projetos do Project Management Institute. Contudo, nem todo projeto precisa de um líder com uma PMP ou certificado semelhante. E muitos gerentes de projetos sem certificados são ótimos profissionais, afirma Young.
Young aprendeu muito sobre o gerenciamento de projetos ao longo de seus 23 anos na Marinha dos EUA, afirma.
“Existem pessoas realmente ótimas em gerenciamento de projetos e fazem isso há anos. Vejo-as fazer todos os dias no exército. Quando você está no exército, não precisa ter certificação de PMP para gerenciar um projeto. E lá, eles têm muita experiência. Portanto, você não precisa necessariamente de um PMP para que um projeto vá bem. Não ignore as pessoas que podem ser boas nisso e têm uma boa experiência com isso, mesmo que não tenham o PMP.”
Para saber mais sobre certificações de gerentes de projeto e cursos de treinamento, acesse “Como se tornar gerente de projetos”. Para saber mais sobre as características de um forte gerente de projeto de marketing, leia nosso artigo sobre macro e micro-habilidades de gerentes de projeto de marketing. - Não pressuponha que gerentes de projetos devem ser especialistas no assunto
Às vezes, as organizações dizem que precisam de um gerente de projetos com uma quantidade específica de anos de experiência como engenheiro, por exemplo. Ou que precisam de um gerente de projetos com profunda experiência de gerenciamento em um setor específico. Brovkin, da Collectiver, Inc., afirma que, na maioria das vezes, esses são requisitos equivocados.
“Isso é fato: se você quer que eu trabalhe como engenheiro, então você contratou a pessoa errada”, explica ele. “Porque, na verdade, eu sou um engenheiro com muita experiência prévia. Consigo descobrir o que precisa ser feito em muitas áreas da engenharia. Mas eu não deveria estar fazendo isso.”
Na verdade, ser engenheiro (ou ter alguma outra especialidade) pode ser prejudicial para ser um bom gerente de projetos, conta ele. Você pode ter uma tendência a xeretar detalhes que não lhe dizem respeito.
“A prática recomendada é encontrar o gerente de projetos que consiga esclarecer as tarefas, montar uma equipe muito boa, que seja coesa e bem alinhada com o verdadeiro propósito do projeto. E então sair do caminho”, diz Brovkin. - Tenha um cuidado especial com a forma de montar equipes
Um dos fatores determinantes mais importantes do sucesso do seu projeto é a composição da sua equipe de projeto. Os membros da equipe devem estar alinhados. Eles devem ter valores semelhantes, as mesmas atitudes com relação às metas do projeto e uma compreensão compartilhada de como fazer o trabalho.
“Se uma equipe está bem alinhada, eu sei que, como gerente de projetos, é muito mais eficaz, eficiente e você entrega resultados”, diz Brovkin. “É um prazer trabalhar. Seus projetos cumprem prazos. Todos ficam felizes. Tudo fica bem”.
Brovkin afirma que as equipes que são montadas com alguns cuidados se tornam muito eficazes e eficientes, e conseguem operar quase como um cérebro unificado.
“Se eu jogar uma bola para você, o que você faz? Sem pensar, você move o braço, abre a mão, pega a bola e fecha os dedos. Você diz aos dedos ou ao braço o que fazer? Não. Você nem pensa. E se eu perguntasse: ‘Como você fez isso?’, levaria muito mais tempo explicar o que aconteceu do que a execução do que aconteceu. É assim que a equipe deve trabalhar.
“O CEO não precisa olhar e dizer: ‘Vejo uma bola indo na minha direção’. Cada um diz ao colega para começar a mover os braços, certo? E assim por diante, até chegar ao último colega da linha de frente que move os dedos. Não acontece assim. É por isso que a equipe precisa trabalhar como um organismo”, exemplifica Brovkin. - Financie a equipe, não o projeto
Depois de montar uma boa equipe, você não quer desmontá-la e alterá-la para todos os projetos que aparecerem, explana Zucker.
Ele cita o modelo de desenvolvimento de grupo de Tuckman, um modelo sobre o qual o psicólogo Bruce Tuckman escreveu na década de 1960. O modelo cita quatro estágios pelos quais os grupos se mobilizam: formação, ataque, normatização e execução. Cada estágio representa uma etapa em que a equipe se reúne e aprende a trabalhar bem em conjunto.
Zucker afirma que, uma vez que a equipe se solidificar e começar a trabalhar bem em conjunto, você não deve dissolvê-la só porque o projeto terminou. Em vez disso, a equipe pode trabalhar em conjunto em projetos subsequentes.
Nas palavras dele: “Financie a equipe, não o projeto. Forme equipes de alto desempenho. Mantenha a equipe intacta e afunile o trabalho para as equipes.
“A ideia é começar a construir equipes de longa data e persistentes, em que temos uma equipe unida e, em seguida, a equipe desenvolver seu desempenho e saber trabalhar bem em conjunto. Se continuarmos formando novas equipes, estaremos sempre voltando ao início”, mostra Zucker. - Leve em conta os pontos fortes dos membros da equipe na forma de alocar trabalhos
Mesmo com uma equipe bem constituída, você terá membros da equipe com diferentes talentos e pontos fortes. Pense neles com cuidado ao alocar o trabalho. Aproveite os pontos fortes de cada membro da equipe sempre que possível.
- Realize conversas de atualização regulares e frequentes com a equipe e cada membro
Conversas regulares, com a equipe como um todo e com membros individuais da equipe, são vitais.
Breves reuniões diárias com todos os membros da equipe são uma parte importante do método ágil de gerenciamento de projetos. Mas muitos outros métodos de gerenciamento de projetos podem fazer algo semelhante. As reuniões devem ser breves, geralmente, não mais do que 15 minutos. Todos podem falar sobre o que fizeram no dia anterior, o que estão planejando fazer hoje e quais obstáculos, se houver, estão em seu caminho.
Também é importante realizar reuniões individuais entre um gerente de projetos e cada membro da equipe. O membro da equipe e o gerente de projetos podem falar mais especificamente sobre o trabalho do membro da equipe, questões que estejam tendo e as metas. Essas reuniões individuais geralmente não serão realizadas diariamente, mas sim semanalmente, ou mesmo quinzenalmente, se você estiver trabalhando com uma equipe grande. Essas reuniões são importantes independentemente do tamanho ou da duração do projeto.
Um estudo recente com mais de 1.100 trabalhadores remotos descobriu que a frequência de conversas de atualização era menos importante do que sua constância. Sejam semanais ou em qualquer outra frequência, realize as conversas regularmente.
O mesmo estudo também constatou que 46% dos trabalhadores remotos disseram que os gerentes de projetos mais bem-sucedidos realizavam conversas de verificação regulares. - Lembre-se da carga de trabalho de cada membro da equipe
Ao preparar e ajustar continuamente o plano de trabalho do seu projeto, certifique-se de que entende a carga de trabalho de cada membro da equipe. Se um gerente de projetos não acompanhar, as tarefas e prazos importantes de uma determinada área do projeto podem sobrecarregar membros individuais da equipe, o que tornará esses membros da equipe menos eficazes e mais frustrados. Isso prejudicará o progresso geral do projeto. Harrin, da Otobos Consultants, tem uma recomendação relacionada: os gerentes de projetos devem sempre pensar na saúde mental geral dos membros da equipe com relação ao trabalho.
“Embora não sejamos profissionais de saúde mental como gerentes de projetos, houve uma discussão sobre o bem-estar no trabalho e garantir que estejamos alertas para as necessidades da nossa equipe”, diz ela. “Acho que há um reconhecimento de que a vida em um projeto é estressante, e isso é algo poderíamos melhorar.” - Crie confiança dentro da equipe
Quando você tem uma equipe com valores e atitudes semelhantes, você tem a importante capacidade de criar uma confiança mútua.
“A base da funcionalidade de (uma) equipe é a confiança dentro da equipe”, comenta Brovkin. “Se você tem confiança, você não precisa dizer: ‘Seu chefe assinou isso?’ Você sabe, o comum em uma corporação, todos os contratos têm que ser assinados pelo chefe superior. Porque não há confiança. Para que a equipe seja eficaz, tudo tem que ser baseado na confiança”. - Tenha habilidade política como gerente de projetos
É útil ter habilidades políticas e de relações interpessoais como gerente de projetos. Às vezes, você pode querer ajudar os líderes da organização em busca de recursos que possam ajudar o projeto e você precisará entender como fazê-lo. Em outros momentos, você pode precisar substituir um membro da equipe por alguém que se encaixe melhor no projeto e na equipe, afirma Brovkin.
“Você pode ter que ir até o gerente direto e dizer: ‘Poderia substituir essa pessoa?’”, observa Brovkin. “Vai acontecer? Talvez sim, talvez não. Se você for bom de papo e o departamento tiver representatividade o suficiente, eles podem substituir essa pessoa por outra pessoa. Não tem nada a ver com gerenciamento de projetos, mas mais a ver com política corporativa. Não quero chamar de prática recomendada, mas é uma prática recomendada ter um gerente de projetos que tenha habilidades políticas.” - Crie um ambiente sem medo
Os membros da equipe têm que se sentir livres para propor ideias, bem como para apresentar preocupações sobre o que não está funcionando, sem que os líderes da equipe os ignorem, menosprezem ou repreendam. Eles devem saber que podem cometer erros se tiverem boas intenções.
“Aceite a diversidade e crie um ambiente sem medo”, recomenda Zucker. “Todas as pessoas e todas as ideias são bem-vindas. Ninguém trabalha pensando em errar. Use os erros como aprendizado.” - Comemore seus sucessos
Aproveite para comemorar os sucessos com a equipe, sugere Harrin.
“Não fazemos isso o suficiente”, observa. “Não é necessariamente mais importante do que qualquer outra coisa. Contudo, mesmo que um projeto seja encerrado prematuramente, precisamos comemorar o sucesso do que conseguimos alcançar porque a vida é difícil e é bom refletir sobre o que conseguimos fazer.”
Antigas práticas recomendadas que estão se tornando obsoletas
Os especialistas afirmam que algumas práticas recomendadas antigas estão se tornando obsoletas. Essas tendências podem nunca ter sido tão úteis quanto as pessoas pensavam, ou talvez não funcionem mais, pois o trabalho do projeto está mudando e precisa ser mais ágil.
Confira aqui algumas práticas recomendadas ultrapassadas que especialistas dizem não serem mais relevantes:
- Realizar reuniões presenciais de rotina
Muitas reuniões presenciais, com membros da equipe e clientes, são desnecessárias e um desperdício, afirma Young, especialmente quando os membros da equipe estão trabalhando em diferentes escritórios ou, o que é cada vez mais comum hoje em dia, em home office.
“Você economiza o tempo do deslocamento para o cliente e para você”, afirma Young. “Você não precisa reservar uma sala de conferências ou algo assim. Quero dizer, sim, temos a fadiga do Zoom. Mas isso é troco de bar. Eu prefiro assim porque posso voltar ao trabalho imediatamente em seguida.” - Criar documentos detalhados de escopo, objetivos e cronograma
Na prática tradicional de gerenciamento de projetos, o gerente de projetos criaria um plano detalhado antecipadamente, incluindo detalhes sobre requisitos, tarefas específicas e prazos. Normalmente, esses planos levariam várias semanas para serem criados.
Mas, esses planos raramente funcionam, seja na criação de software ou de outros produtos ou em qualquer outro tipo de projeto.
“O desafio dessa abordagem é que, quando chegarmos ao desenvolvimento (de um produto) ou mesmo aos testes, poderia levar vários meses”, explica Pourkermani. “O mercado pode ter mudado. Isso é fato: leva muito mais tempo para o lançamento das coisas.”
Pourkermani afirma que ter um roteiro básico do projeto é importante e “muito, muito valioso”. Mas, evite a armadilha de passar várias semanas a meses para elaborar um plano de projeto detalhado antecipadamente. Todos sabemos que, no dia em que terminar esse plano, ele estará obsoleto.
“Em vez de passar tanto tempo pensando em detalhes minuciosos, tenha um plano abrangente que diga: ‘Bem, nas próximas semanas, é para lá que vamos.’ Isso é muito mais valioso. Colocamos mais ênfase em fazer um planejamento suficiente para que você possa realmente começar o trabalho logo e começar a execução logo.”
Harrin afirma que um processo melhor é fazer o “planejamento de ondas sucessivas, a elaboração progressiva” que os gerentes de projetos agora usam em muitos métodos de projeto. A ideia é inspirada no método ágil.
“É uma forma de desenvolver planos de projetos longuíssimos muito mais amigável para o usuário, para o tempo e para as partes interessadas”, diz ela. “Sim, tenha um plano claro. Você obviamente quer um panorama geral. Mas, talvez não tenha todos os detalhes.” - Desenvolver e formalizar funções de gerenciamento de projetos
Você provavelmente estabelecerá as principais funções e algumas outras funções importantes em sua equipe de gerenciamento de projetos. Mas, não estabeleça formalmente funções para todos ou mesmo para a maioria dos membros da equipe.
“Equipes ágeis, como as equipes do Scrum, tendem a ser auto-organizadas”, relata Harrin. “Geralmente, as pessoas que compõem essas equipes seriam multidisciplinares, de modo que podem assumir várias funções. Isso não quer dizer que não teriam funções definidas. Mas pode haver três funções em uma só pessoa. Acho que é uma tendência das pessoas em um trabalho mais híbrido.” - Gerenciar o risco antecipadamente, inclusive criando uma equipe de resposta a riscos
Você certamente deseja avaliar os riscos do projeto antecipadamente e descobrir como reduzi-los. Você também deseja ter alguma noção de como sua equipe responderá quando os problemas surgirem. Contudo, você não deve planejar excessivamente o gerenciamento de riscos no início, e ter equipes separadas de resposta a riscos que especialistas sugeriram nos últimos anos geralmente é má ideia. São equipes menores dentro de uma equipe de projeto responsável por avaliar e responder a riscos ou obstáculos que causam problemas no projeto.
“As melhores pessoas para gerenciar e solucionar riscos são os próprios membros da equipe”, nota Pourkermani. “Faça com que a equipe se aproprie do risco. Não crie uma equipe de resposta.”
“Hoje em dia, não temos equipes de resposta a riscos”, afirma Attri, escritor e palestrante de gerenciamento de projetos, “porque tudo o que fazemos no gerenciamento de projetos é um risco. Há um risco de cronograma, risco de qualidade, risco de expectativa das partes interessadas, risco de prazos, de tudo. Basicamente, o que estamos dizendo é que, em todos os pontos do gerenciamento de projetos, estamos gerenciando riscos. Essa é a responsabilidade central do líder do projeto.”
- Criar uma autorização de trabalho detalhada e processo de controle de mudanças
Mudanças no seu projeto acontecerão e você deve se adaptar a elas rapidamente. Crie um processo para reconhecer e aprovar rapidamente as mudanças, mas não um que seja tão complicado ou formal que as mudanças não aconteçam rapidamente. - Assinar um novo contrato com clientes e membros importantes da equipe após o escopo ou outras mudanças
No passado, alguns métodos tradicionais de gerenciamento de projetos exigiam aprovação por escrito de clientes e líderes importantes do projeto para qualquer alteração no escopo ou no cronograma. No entanto, esse processo era contraproducente e muitas vezes atrasava trabalhos importantes.
“Antigamente, quando comecei a gerenciar projetos, eu tinha um documento de projeto”, conta Harrin. “Eu andava pelo escritório, ficava na mesa das pessoas e pedia para assinarem. Isso não acontece mais.” A chance de assinar o documento era remota, conta.
Ela afirma que você ainda precisará de aprovações por escrito, especialmente dos clientes, para mudanças importantes. Mas, muitas vezes pode ser uma aprovação em um e-mail simples ou uma assinatura eletrônica. Reescrever e circular um documento formal é desnecessário e ineficiente. - Convocar uma reunião final de encerramento ou pós-encerramento
Em vez de realizar uma reunião de encerramento ou pós-encerramento formal, você deve conversar a respeito e lidar com as questões que os membros da equipe do projeto apresentarem ao longo do projeto.
“Em vez de fazer uma conclusão no final do projeto, concentre-se em realizar retrospectivas frequentes ao longo do projeto”, recomenda Pourkermani. “Não se trata apenas do produto ou daquilo que estamos construindo ou entregando no projeto, mas também de como estamos trabalhando e o processo que estamos usando. Esse processo de planejamento é o que estamos fazendo da maneira mais eficaz? Reavalie isso com frequência ao longo do seu projeto e tenha um mecanismo para melhorar continuamente a maneira como você está fazendo o trabalho.”
“Acho que as reuniões de encerramento e pós-encerramento de projetos provavelmente estão diminuindo”, constata Harrin. “Eu acho que as pessoas as estão realizando, ou deveriam realizá-las, de forma iterativa. Eu acho que há coisas a fazer relacionadas a reuniões de pós-encerramento e a justificativa que as acompanha. Mas, eu não acho que você deva esperar até o fim. Gerentes de projetos sensíveis estão zelando pelas lições aprendidas durante todo o projeto.”
ANTIGAS PRÁTICAS RECOMENDADAS QUE ESTÃO SE TORNANDO OBSOLETAS
Confira aqui várias práticas recomendadas antigas que os especialistas dizem serem menos importantes, ou que estão obsoletas, conforme os projetos e o gerenciamento de projetos mudaram.
| PRÁTICAS RECOMENDADAS ANTIGAS | POR QUE FICOU OBSOLETA OU MENOS IMPORTANTE |
|---|---|
| Realizar reuniões presenciais de rotina | Muitas reuniões presenciais, com membros da equipe e com clientes, são desnecessárias e um desperdício. Isso é especialmente válido quando os membros da equipe estão trabalhando em diferentes escritórios ou, o que é cada vez mais comum hoje em dia, em home office. |
| Criar documentos detalhados de escopo, objetivos e cronograma | Criar documentos detalhados de escopo, objetivos e cronograma geralmente leva muito tempo para desenvolver e eles rapidamente se tornam irrelevantes à medida que o projeto muda. |
| Desenvolver e formalizar funções de gerenciamento de projetos | Você provavelmente estabelecerá algumas funções principais, mas grande parte da sua equipe se auto-organizará, e alguns membros da equipe podem ter várias funções. |
| Ter uma equipe separada de resposta a riscos | Avalie os riscos do projeto antecipadamente e gerencie esses riscos. Contudo, as equipes de resposta a riscos às vezes recomendadas no passado não são eficazes. Os membros da equipe do seu projeto devem estar sempre envolvidos no gerenciamento de riscos. |
| Ter autorização de trabalho detalhada e processo de controle de mudanças | A autorização detalhada e os processos de controle de mudanças são ineficientes e ineficazes. Obtenha aprovações por escrito para mudanças importantes, mas que você pode realizar por meio de e-mails e assinaturas digitais. |
| Convocar uma reunião final de encerramento/pós-encerramento | Discuta questões importantes, que você poderia ter abordado anteriormente em uma reunião final ou em conversas durante todo o projeto. Resolva o problema e siga em frente. |
Futuras tendências do bom gerenciamento de projetos
Especialistas citam algumas novas práticas que são tendência no bom gerenciamento de projetos. Essas dicas podem ajudar a levar os projetos adiante de forma mais eficaz e eficiente.
- Gerenciamento de projetos orientado para a ação
Attri sugere que o gerenciamento de projetos do futuro se afastará da natureza linear de muitos projetos. É muito demorado e não produz resultados bons o suficiente em um período de tempo razoável, afirma.
“No gerenciamento de projetos tradicional, você começa da esquerda para a direita. Você começa com o escopo, depois se alinha com nossas partes interessadas, (então) começamos a ver o que é nosso plano e começamos a procurar recursos.” Em um projeto tradicional, você então define uma data em que o projeto será concluído, explica Attri.
Mas, Attri diz que essa abordagem geralmente ocorre muito lentamente, já que os projetos demoram muito para serem concluídos.
Em vez disso, diz ele, os líderes do projeto devem dizer: “‘Vamos começar a partir do resultado. Como é o resultado? O que ele realmente contém? Como são as especificações?’ E agora, vamos trabalhar de forma retrospectiva. ‘Que tipo de recursos vamos realmente precisar? Vamos precisar de três pessoas? Vamos precisar de seis pessoas? E cada uma dessas pessoas, vamos precisar delas por um mês, dois meses?’ E se eu colocar isso no cronograma, consigo concluir em três meses e não em um ano. Talvez precise desses recursos. Talvez precise eliminar toda essa função. Talvez precise cancelar esse projeto paralelo. Portanto, trabalhar de forma retrospectiva proporciona essa velocidade.”
Attri afirma que os líderes da organização valorizarão imediatamente uma abordagem que termine os projetos mais rapidamente. “Depois que provarem, nunca vão deixar você voltar para o tipo de gerenciamento de projetos de um ano”, promete ele. “Eles sempre vão esperar um gerenciamento de projetos altamente acelerado e pensarão que essa é a regra.” - Realizar monitoramento e relatórios com imagens e gráficos mais simples
Zucker afirma que muitas equipes de gerenciamento de projetos estão se afastando dos relatórios de status tradicionais escritos, “que geralmente eram mal escritos e raramente lidos”. Agora, mais equipes estão mostrando progresso em um projeto mais visual. Entre os exemplos, estão os quadros Kanban, seja no escritório ou em portais on-line.
“O que eu mais gosto dos quadros Kanban é que eles são claros e visuais”, conta Zucker.
Para saber mais sobre a estrutura Kanban e os quadros Kanban, acesse nosso guia completo sobre o método Kanban.
Exemplos reais de práticas recomendadas de gerenciamento de projetos em ação
O uso de algumas práticas recomendadas básicas no gerenciamento de projetos pode ter grande efeito em projetos reais. Confira aqui alguns exemplos do mundo real:
- Reuniões mais eficientes
Uma empresa de alta tecnologia para a qual Brovkin prestou consultoria percebeu que estava demorando muito para produzir versões atualizadas de seu software. Parte do processo normal da empresa era reunir 22 diretores para reuniões de três horas por semana.
Brovkin coordenou o trabalho de modo que menos pessoas pudessem fazer reuniões de muito menos e ainda fazer o trabalho.
“Eu disse: ‘Vejam, pessoal, vocês estão falando de eficiência. Se 22 diretores passam três horas juntos, vocês sabem quanto isso custa?’”, relata. “Então eu reservei uma sala que acomodaria apenas 10 pessoas e marquei a reunião das 11 ao meio-dia. Ao meio-dia, todos querem almoçar, certo? Ninguém sofreu. A reunião foi muito melhor. O custo real do projeto foi imediatamente reduzido.” - Monitorar a capacidade da equipe para garantir que não esteja sobrecarregada
Pourkermani, do Inspirant Group, conta que muitas vezes trabalhou com os clientes para ajudá-los a entender e monitorar melhor as capacidades de suas equipes. Isto é, “ter certeza de que não estejam operando com utilização completa e apenas aceitando trabalho à medida que a capacidade é liberada”.
“Essa mudança simples ajudou várias equipes com as quais trabalhamos”, relata.
As equipes terminavam o trabalho prometido mais rapidamente, aumentando de 50% para 300% no primeiro ano. “Curiosamente, a desaceleração fez a equipe trabalhar mais rápido”, diz ele.
As equipes também melhoraram a qualidade de seus produtos e aumentaram a porcentagem de seus projetos concluídos a tempo, conta Pourkermani. - Implementar reuniões de sincronização mais frequentes com equipe e partes interessadas
Pourkermani conta que trabalhou com clientes em reuniões de sincronização, em que você se concentra em manter as equipes alinhadas e seguir em frente. Conversas de atualização rápidas (semelhantes às reuniões diárias que as equipes ágeis usam) “proporcionam visibilidade do progresso do trabalho”,
diz Pourkermani. Algumas reuniões de sincronização incluem apenas membros da equipe do projeto; outras incluem clientes ou partes interessadas. Independentemente disso, as reuniões permitem que as equipes façam ajustes com mais frequência para manter tudo no caminho certo, conta Pourkermani, e os membros da equipe recebem “ajuda uns dos outros, mais cedo ou mais tarde, para eliminar obstáculos e vicissitudes que atrasam as pessoas”. Pourkermani relata que os clientes com quem trabalhou no aumento das reuniões de sincronização “relataram um aumento drástico no alinhamento e na velocidade. O alinhamento aumentou a colaboração, o engajamento, a transparência e o rendimento, que tanto as partes interessadas quanto as próprias equipes relataram.” - Exibir quadros Kanban para mostrar o progresso
Zucker lembra-se de ter trabalhado com um vice-presidente de TI que havia recém-chegado em uma grande organização sem fins lucrativos. Ele ajudou a vice-presidente a montar um quadro Kanban para o portfólio de projetos de seu departamento, usando notas adesivas e fita adesiva.
Ela contou que as pessoas de toda a organização perguntavam em que seu departamento estava trabalhando, bem como atualizações sobre projetos específicos.
Ele notou que a vice-presidente usava um grande quadro branco em seu escritório com paredes de vidro. Sugeriu que ela colocasse seus itens do Kanban no quadro e virasse o quadro para que qualquer pessoa fora do escritório pudesse vê-lo e o progresso dos projetos do departamento.
“Qualquer pessoa que esteja passando pode dizer: ‘Ah, é isso o que a tecnologia está fazendo. Este é o Projeto A, B e C. E esta é a lista priorizada. Este é o backlog que será trabalhado em seguida.’”
A exibição se mostrou útil para todos na organização, permitindo que eles entendessem em quais projetos o departamento estava trabalhando e seu progresso em curso, conta Zucker. - Manter as mesmas equipes para projetos diferentes
Em um trabalho anterior com sistemas financeiros de uma empresa de telecomunicações, Zucker supervisionou uma equipe que gerenciava mais de dez aplicativos de software.
Ele formou equipes duradouras com as mesmas pessoas para trabalhar continuamente em vários projetos. “Se você continuar formando novas equipes, sempre vamos voltar no começo. Isso torna muito difícil para nós nos tornarmos uma equipe de alto desempenho”.
Ele disse que a equipe pode ser reconfigurada em formatos menores para projetos específicos. Mas a maioria da equipe ficou unida para trabalhar projeto após projeto.
“Entendemos nossos pontos fortes e nossas fraquezas”, constata Zucker, “e desenvolvemos o companheirismo. Você desenvolveu essa comunicação que as equipes recebem, ou seja, você pode dizer três palavras e essas três palavras têm um significado muito maior. Você sabia com quem falar. Você não tinha medo de fazer perguntas.”
Como implementar práticas recomendadas de gerenciamento de projetos
Especialistas oferecem uma série de dicas para ajudar as organizações a implementar as práticas recomendadas de gerenciamento de projetos. As organizações geralmente implementam algumas práticas recomendadas básicas depois de analisarem seus problemas no trabalho do projeto e, em seguida, quantificam o valor que esses problemas custam à organização.
Confira aqui algumas etapas básicas para implementar as práticas recomendadas de gerenciamento de projetos:
- Discuta áreas problemáticas em pesquisas de gerenciamento de projetos organizacionais, produção e outros processos
Na última década, pesquisas mostraram, de maneira geral, que apenas menos da metade dos projetos são concluídos dentro do prazo e dentro do orçamento. O relatório CHAOS de 2015 do Standish Group, conhecido no setor, constatou que 36% dos projetos foram concluídos com sucesso. O relatório anual de 2021 do Project Management Institute observou melhora no sucesso do projeto nos últimos anos. Contudo, observou também que apenas 55% dos projetos foram concluídos a tempo e 62% foram concluídos dentro do orçamento.
Consequentemente, Zucker pergunta diretamente aos clientes: “Quão satisfeito você está com seus projetos?”
Afirma que, curiosamente, “mesmo organizações que têm executado projetos mostram que a maioria tem experiências muito ruins”.
Pourkermani também pergunta aos clientes: “Quais são os aspectos problemáticos que você está tendo?” Descubra quais são esses grandes problemas que tiram o sono.”
Zucker e Pourkermani dizem que ajudar as organizações a entender e reconhecer seus problemas é o primeiro passo para que elas implementem algumas práticas que podem melhorar seus projetos. - Quantifique os custos desses problemas e os aspectos problemáticos
Especialistas afirma que as organizações devem buscar ilustrar e quantificar os recursos extras que as organizações estão usando, ou desperdiçando, para lidar com problemas e atrasos do projeto (incluindo horas dos funcionários).
“Quantifique isso”, diz Pourkermani. “Isso criará um senso de urgência para eles, de que precisam fazer alguma coisa para resolver. Além disso, quantifique como a não mudança afetará sua organização, sua empresa e seu sucesso. Espero que isso crie algum tipo de urgência e uma sensação de que precisamos mudar.” - Demonstre como um melhor gerenciamento de projetos pode resolver muitos desses problemas
“Alinhe sua mensagem para mostrar (às organizações) que essas práticas recomendadas, esses métodos, isso tudo, são problemas resolvidos com ajuda deles”, sugere Pourkermani. - Tranquilize os clientes de que eles podem personalizar as práticas de gerenciamento de projetos para suas situações
Algumas organizações podem estar relutantes em incorporar práticas recomendadas que não se encaixam na organização, na sua cultura ou no setor. Especialistas dizem que isso pode ajudar a assegurar às organizações que todas as práticas recomendadas podem e devem ser modificadas e implementadas de maneira que se encaixe na organização.
“Um dos aspectos em que eu costumo me concentrar é que não vamos criar um padrão, porque não há uma solução única para todos os projetos”, esclarece Zucker. “Uma das recomendações que gosto muito de fazer é estabelecer práticas consistentes e repetíveis que você pode amadurecer ao longo do tempo para melhorar a execução do projeto da sua organização.” - Mude a linguagem de gerenciamento de projetos de tarefas e processos para resultados finais
Attri afirma que, com muita frequência, os gerentes de projetos falam “em termos de atividades, não em termos de resultados. Como resultado, parte do gerenciamento de projetos é dar à alta gerência uma sensação de resultado. Pinte uma imagem do resultado.”
Se o resultado for um produto, diz Attri, você deve mostrar como o objetivo geral “é lançar este produto em um período menor. No momento em que você pinta toda a imagem, ninguém questiona se você está pulando certas etapas. Porque agora você pintou a imagem com o que precisa acontecer para lançar esse resultado no mercado.” - Incentive mudanças no gerenciamento de projetos quando necessário
Pourkermani incentiva os clientes, mesmo aqueles com muitos projetos, a “dar um passo atrás e ver se o processo que está sendo usado hoje está realmente ajudando. É o processo certo para o ponto em que você está e o que você está vendo no mercado? Você é capaz de responder rapidamente? Você é capaz de operar o mais eficientemente possível com esses processos? Ou os processos estão somando muitas despesas ou atrasando você? Se eles não estão trabalhando para você, então dê um passo atrás e reavalie e faça uma mudança.”
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