Tudo o que você precisa saber sobre a reengenharia de processo de negócios (BPR)

A BPR tem um relacionamento interfuncional com muitas outras metodologias de melhoria de processos. É comum que as empresas de consultoria tenham uma filosofia à qual aderem. A seguir, apresentamos uma lista de algumas metodologias que se comparam à BPR, juntamente com suas características comuns e pontos de diferenciação.

Gestão da qualidade total (TQM): amplamente considerada a mãe dos métodos de melhoria de processos, a TQM é uma abordagem de gerenciamento que está principalmente preocupada com a produtividade e as mudanças que levam à satisfação do cliente com a participação de todos os membros da organização. Tanto a TQM quanto a BPR têm como objetivo melhorar a eficiência, mas enquanto a TQM se concentra na melhoria contínua, o BPR visa inovações de produtos. Enquanto a BPR enfatiza o uso de TI, a TQM destaca o uso do controle estatístico do processo. A TQM pode empregar abordagens de cima para baixo e de baixo para cima, mas a BPR só pode ir de cima para baixo. A maior diferença é que a BPR faz grandes mudanças rapidamente, enquanto a TQM implementa pequenas melhorias contínuas ao longo do tempo.

Six Sigma (SS): muitos dizem que a TQM evoluiu para o Six Sigma, que é uma abordagem baseada em dados que se concentra na redução de variação para eliminar defeitos dos processos. Sua intenção é um processo de negócios sem erros. De maneira semelhante à BPR, o Six Sigma requer questionar o status quo. No entanto, o Six Sigma usa um método de cinco etapas “alinhar e manter” para identificar as causas principais e não redesenhar completamente o processo como a BPR. As etapas no Six Sigma:

1. definir o problema;

2. medir o processo atual;

3. analisar a causa dos problemas;

4. melhorar o processo;

5. controlar.

Ao usar o Six Sigma em projetos de BPR, as empresas podem obter:

• ferramentas e métodos estatisticamente significativos para desenvolver processos de qualidade e eliminar a variação;

• a garantia de que as melhorias de processo são orientadas por dados, usando linhas de base, scorecards, painéis e métricas;

• uma linguagem comum de melhoria de processo;

• gating em estágio, garantindo que todas as entregas passem pelas fases DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar);

• a eliminação de defeitos de processo, desperdícios e retrabalho para que os custos diminuam;

• o nível de qualidade sigma que compara processos e representa a voz interna do cliente.

O uso do Six Sigma em projetos de BPR permite a abordagem “do cliente para dentro”, uma estratégia de ponta a ponta impulsionada principalmente pela voz do cliente. Isso deve permitir a colaboração de todos os segmentos do negócio (até mesmo parceiros externos) e ser bem gerenciado para que o sucesso seja definido. Essa abordagem deve incluir representantes ou, no mínimo, contribuições dos pessoais da empresa a seguir.

• Atendimento ao cliente: as pessoas que possuem o resultado da produção.

• Faixas pretas ou verdes do Six Sigma: possibilitam a instituição posterior do SS na empresa.

• Finanças: para garantir que as melhorias economizem dinheiro.

• Consultor externo: como um participante objetivo.

• Tecnologia da informação: para garantir que a tecnologia possa se encaixar nas melhorias propostas

• Distribuição: para as perspectivas do cliente e do produto e a adesão

• Jurídico ou pessoal responsável por auditorias: atender às normas legais ou corporativas

• Recursos Humanos: garantir pessoal e suporte suficientes

Para integrar projetos BPR com uma abordagem DMAIC existente, as empresas devem começar alinhando a equipe de projeto de BPR e seus recursos Six Sigma. Dessa forma, você pode identificar oportunidades de SS no decorrer do projeto BPR. As empresas têm outras maneiras de integrar projetos de BPR com o SS:

• Elaborar um estatuto do projeto. Os estatutos fornecem o caso de negócio para projetos e ajudam a guiá-los. Eles também oferecem uma oportunidade de elaborar métricas de linha de base para mostrar a progressão.

• Usar o DMAIC para resolver problemas onde as soluções não são conhecidas.

• Discutir os projetos identificados com as principais partes interessadas. Essa discussão deve validar e priorizar os projetos, bem como alertar para possíveis projetos de ganho rápido.

• Transformar o foco de suas estratégias em projetos centrados no cliente. Use os objetivos estratégicos da empresa para decidir sobre projetos de alto valor e com bom escopo.

Lean: o Lean também é baseado na ideia de eliminar desperdícios, normalmente camadas extras de gerenciamento, para colocar todos mais próximos do processo. Além disso, tem uma orientação de análise em que cada etapa é avaliada minuciosamente e apenas as etapas que agregam valor são mantidas. Lean e BPR são semelhantes porque alcançam rapidamente resultados, mas o Lean não começa do zero da maneira que a BPR faz. Ele pede que os funcionários olhem para os processos de forma franca como fariam na BPR, mas simplesmente analisa o que não está funcionando ou relevante em vez de fazer a reengenharia desses processos.

Kaizen: outra metodologia de melhoria contínua, o Kaizen é uma estratégia de trabalho de longo prazo de pequenas mudanças incrementais de processos. A intenção do Kaizen não é semelhante à da BPR, pois a BPR ensina uma revisão completa dos processos de negócios, bem como de seus sistemas e estruturas associados. A BPR é um projeto definido, o que significa que ela tem um início e um fim, enquanto o Kaizen é contínuo. Enquanto uma equipe de projeto e indivíduos selecionados na empresa podem executar a BPR, o Kaizen é uma metodologia, beirando uma filosofia, de que todos devem executar em toda a empresa.

Gerenciamento de processos de negócios (BPM): o BPM é uma disciplina de gerenciamento e um sistema de software. Está preocupado em automatizar e reutilizar processos ao longo de um ciclo de vida. O sucesso do BPM independe da cultura da empresa e é contínuo e incremental. A BPR está ligada à cultura da empresa e apresenta uma mudança drástica. Muitos profissionais consideram as metodologias BPM e BPR complementares, porque a BPR pode ser feita muito antes do BPM assumir o controle. Embora metodologias como BPM e integração de processos de negócios (BPI) se concentrem no lucro e na produtividade da empresa, a BPR enfatiza as necessidades do cliente e a missão organizacional. As diferenças entre as metodologias BPM e BPR são as seguintes:

• O BPM tem menor risco. O BPM se concentra na automação de processos, não em uma renovação completa. A BPR tem mais risco, concentrando-se em redesenhar do zero.

• O BPM usa o que já existe. Ele se concentra em um processo de cada vez, não em todos os processos e na relação entre eles. A BPR começa do zero com novos processos, descartando os antigos.

• O BPM trata da otimização e gerenciamento dos processos, não do retrabalho. A BPR trata de um redesenho radical.

• O BPM é uma progressão lenta. É mais fácil para a equipe aceitar, pois é gradualmente incorporado. A BPR pode virar a empresa de cabeça para baixo. Até mesmo a visão e a missão da empresa podem ser redesenhadas durante um projeto de BPR.

• O BPM garante a continuidade. O BPM se constrói gradualmente, ciclicamente e continuamente. Os projetos BPR acontecem rápido e ao mesmo tempo para romper com "a maneira como as coisas são".

Agile: usada principalmente no desenvolvimento de software, essa abordagem de gerenciamento também é de natureza iterativa. Pequenas seções do projeto são concluídas de uma só vez, quase de forma modular. Especialistas do setor dizem que a diferença entre Agile e BPR é que, embora ambos interrompam os processos, a BPR permanece fiel ao mesmo resultado, mas com uma maneira melhor, mais barata e mais rápida de chegar lá. A Agile produz um resultado diferente completamente. Para obter mais informações sobre Agile, consulte Everything You Need to Know About Agile Project Management(Tudo o que você precisa saber sobre gerenciamento de projetos Agile).

Sistema de apoio à decisão (SAD): o SAD (ou SADG) é um aplicativo informacional de computador que revisa e analisa os dados de uma empresa para ajudar na tomada de decisões. O SAD foi o primeiro SI a se concentrar no redesenho dos processos de negócios. A BPR e o SAD compartilham o objetivo de melhorar radicalmente os processos de negócios. No entanto, o SAD se concentra em uma decisão de cada vez, enquanto a BPR se concentra em toda a organização.

Planejamento de recursos empresariais (ERP): o ERP é um conjunto integrado de softwares de gerenciamento de negócios que podem ajudar a gerenciar e automatizar as necessidades dos negócios. Especialistas na área acreditam que, sem a BPR, a implementação do ERP falhará. Alguns fornecedores de ERP promovem seus softwares como capazes de informar às empresas como seus processos devem funcionar. Suresh Subramoniam estimou que mesmo o sistema ERP mais adequado poderia ter um máximo de apenas 80% de adequação aos fluxos de trabalho existentes de uma organização. Ele afirma ainda que um evento BPR torna a implementação do ERP mais rápida, menos cara e melhor aceita pelos funcionários.

O futuro das metodologias de melhoria de processos

According to many experts, the future of BPR involves process management and the combination of methodologies. Tech advancements will keep BPR consultants busy for many years to come, because BPR will continue to evolve and adapt.

According to Steven Wallis, Co-Founder, Analyst, and Consultant at ASK MATT and writer at Foundation for the Advancement of Social Theory: Theory for a better world, “Business process reengineering currently only achieves its goals about 80 percent of the time. The strange thing is that TQM and culture change efforts are similarly effective.

Apesar das histórias encorajadoras de empreendedores, as startups de negócios falham em uma taxa alarmante. Mais estranho ainda, em nível nacional, as políticas estadunidenses também raramente atingem seus objetivos. E, claro, no nível pessoal, é de conhecimento geral que a psicologia não é altamente eficaz. Há muitas explicações para todas essas falhas: falta de financiamento, agendas conflitantes, participantes que resistem às mudanças.

“Pesquisas feitas por meus colegas e eu identificaram uma nova perspectiva. Sugerimos que a “tecnologia social” de nossa sociedade, nossa habilidade subjacente ou capacidade de entender nossas organizações e implementar mudanças bem-sucedidas, simplesmente não está à altura da tarefa. Resumindo, nós, no mundo dos negócios, estamos trabalhando com “na idade da pedra”, enquanto engenheiros e físicos estão usando dispositivos e engrenagens altamente eficazes. Em vez de colocar a culpa nas pessoas envolvidas, nossa pesquisa mostra que há uma "estrutura" subjacente às nossas teorias de mudança.

“Usamos análise propositiva integrativa ou IPA (a metodologia, não a cerveja) para avaliar a estrutura lógica interna encontrada nas teorias de negócios, como as usadas no gerenciamento de mudanças. A IPA mostra que as teorias (leis) da física e da engenharia têm uma "profundidade" sistêmica de 100%, e é por isso que elas são tão úteis. Em contraste, as teorias nas ciências sociais (juntamente com políticas e planos estratégicos) normalmente têm uma profundidade inferior a 20%. Portanto, apesar do sucesso muito limitado da BPR (e dos métodos e teorias relacionados à mudança) há esperança de que aprenderemos a criar teorias com maior profundidade para apoiar de forma mais confiável as mudanças bem-sucedidas."

According to Connie Moore, Senior Vice President of Research at Digital Clarity Group and blogger at Digital Clarity Group, “When BPR was developed in the 1990s, the concepts were groundbreaking and valid. Much of what we do today comes from those resources; they were not discredited. The concepts were much like the ‘big bang’ in the industry, especially in terminology such as ‘obliterate.’ Professionals would go in and change everything by redoing it all.

“No entanto, eles foram muito literais na forma como aplicavam esses conceitos. Os projetos tinha escopos muito grandes. As equipes não sabiam o que estavam fazendo; eles usaram pouco da metodologia. Foi quando a metodologia foi desacreditada.

“A melhoria contínua foi a metodologia que substituiu a BPR, pois as empresas não conseguiam lidar com grandes mudanças. Eles podiam lidar com olhar para seus processos, melhorá-los e examiná-los novamente para ver como melhorá-los ainda mais. Como a mudança está sempre acontecendo e nada permanece o mesmo, a melhoria nunca é feita. Faz sentido, então, ter pessoas qualificadas com treinamento em metodologia para melhorar as coisas. Isso é chamado de excelência operacional.

“Especialmente nos setores fortemente regulamentados, onde o atendimento ao cliente não é um componente crítico como no varejo ou nos setores focados no cliente, a excelência operacional é essencial. São indústrias como petróleo e gás, que podem estar sujeitas a multas, de modo que sua excelência operacional é necessariamente diferente. A excelência operacional nesses setores se parece com uma melhoria contínua e processos simplificados. Isso contrasta com os setores que dependem da experiência do cliente.

“Às vezes, os setores que dependem dos clientes se esquecem da melhoria contínua, mas os conceitos de excelência operacional e experiência do cliente devem se conectar em todos os setores. Essa visão geral é o futuro da BPR,” disse Moore.

Aplicação da reengenharia de processos de negócios

A partir das lições aprendidas na década de 1990, as empresas entenderam que a implementação da BPR deve ser guiada, se não completamente realizada, por especialistas. Ao longo dos anos, a BPR foi tendência, caiu em desgraça e voltou a ser popular, e muitas pesquisas traçaram não apenas o que deu errado, mas também o que poderia ser feito melhor. Vamos dar uma olhada em quem deve executar a BPR e quanto você deve esperar gastar.

Empresas de consultoria podem entrar em uma empresa e garantir que esse empreendimento arriscado seja feito corretamente, economizando tempo, dinheiro e frustração da empresa (e talvez salvando a própria empresa). Os consultores desse setor são objetivos e imunes às políticas que possam ser inerentes à empresa. Eles têm uma série de “lições aprendidas” que podem aplicar a cada novo evento de BPR, podem comunicar efetivamente o que está acontecendo com base nessa experiência e muitas vezes podem assumir o peso de ser o estranho que “possui” o método, em vez de que ele venha de alguém interno da empresa. Além do facilitador, um consultor também pode atuar como membro da equipe e especialista em assuntos.

For example, Sean Martin, an expert in BPR, content marketing manager for Directive Consulting, gives his expertise in how to leverage social media interest: “As an online marketing firm, we are constantly innovating and re-innovating our strategies to account for a growing and adaptive market. BPR is a great way of doing this, and a lot of online marketing startups have somewhat prided themselves on their ability to reverse engineer certain functions and capabilities of their competition.

“Com postagens sendo escritas sobre o mundo pós-digital e a acomodação necessária de tendências de mídia social penetrantes em táticas de marketing e negócios locais, a BPR é uma ótima maneira de começar a partir de um amplo quadro geral e reduzir seu caminho de volta aos detalhes. As empresas de marketing que estão fazendo isso estão contabilizando cada vez mais o tráfego on-line e estão gerando uma enorme quantidade de seguidores em redes sociais, como BuzzFeed, Twitter, Snapchat e Facebook. Sim, essas são plataformas de mídia social em si mesmas, mas o que elas estão fazendo é inovar a maneira como os usuários interagem com a internet e é isso que todos nós precisamos fazer como profissionais de marketing on-line: repensar a maneira como as pessoas interagem e moldar nossos negócios para construir novas tendências em vez de alcançar as antigas”.

Quem fez, e pode fazer, BPR?

Organizações privadas, públicas e governamentais realizaram BPR. As empresas multinacionais foram as primeiras a assumir projetos BPR, e o setor bancário logo as seguiu. Mesmo empresas menores podem se beneficiar (e têm se beneficiado) de um programa de BPR para mantê-las competitivas. Agora, a BPR pode ser estimulada por empresas de software que vendem soluções de ERP e BPM. A sabedoria convencional aconselha que a BPR seja implementada em empresas que tenham pelo menos 20 funcionários (dos quais pelo menos quatro sejam gerentes), um forte compromisso gerencial com a inovação e uma infraestrutura de TI desenvolvida.