O que é o triângulo de restrição tripla no gerenciamento de projetos?
No cenário corporativo moderno, um projeto está tipicamente "preso" ou restrito a três elementos, que podem ser expressos de diferentes maneiras. A teoria da restrição tripla, também chamada de triângulo de ferro no gerenciamento de projetos, define os três elementos (e suas variações) da seguinte forma:
- escopo, tempo, orçamento;
- escopo, cronograma, custo;
- bom, rápido, barato.
Embora os nomes dos três elementos do triângulo possam mudar, todos medem essencialmente a mesma coisa: um orçamento fixo, um cronograma ou calendário fixo e um conjunto fixo de expectativas ou entregas.
O triângulo entra em jogo quando algo afeta uma de suas "pernas". Se isso acontecer, você pode precisar ajustar um ou os dois outros elementos para acomodar a mudança. Por exemplo, se um cliente de repente encurtar um prazo, então um projeto provavelmente precisará de mais recursos, ou talvez uma redução de escopo.
Por exemplo, digamos que dez pessoas estão trabalhando na criação e lançamento de um pequeno site com 25 páginas de texto até 1º de setembro. O cliente pode então perceber que um evento importante acontecerá em 15 de agosto e decidir que essas páginas devem ser lançadas duas semanas antes, no dia 15. A constituição do triângulo de restrição de gerenciamento de projetos pode ajudar a acomodar esse cronograma encurtado: adicionar mais recursos (na forma de mais pessoas trabalhando no projeto ou outros recursos) ou limitar o conteúdo para este lançamento. As páginas podem ser reduzidas ou o design pode ser mais básico.
Em outro caso, uma empresa pode ter dois projetos conflitantes, mas não funcionários suficientes para apoiar totalmente ambos. Um gerente de projeto pode, então, precisar mover os funcionários do primeiro projeto para o segundo, o que afeta o escopo do primeiro projeto ou o cronograma, ou ambos. Em outras palavras, um gerente de projeto pode fazer essas mudanças, mas algo precisará ser deixado de lado.
O conceito de "qualidade" às vezes é introduzido como outro fator no triângulo de restrição do projeto ou como uma quarta "perna" no que seria um diamante de projeto. No entanto, há diferentes pontos de vista sobre isso, pois a qualidade é subjetiva. A qualidade de uma página da Web menos completa é impactada ou ainda pode ser uma página de alta qualidade com escopo reduzido? Essas são perguntas que um gerente de projeto deve sempre considerar e ter em mente durante conversas com partes interessadas e clientes.
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Quais são as dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos?
Outro conjunto de diretrizes que os gerentes de projeto podem achar úteis ao avaliar o triângulo para seu projeto são as "Dez áreas de conhecimento" do gerenciamento de projetos. O Project Management Institute publicou o texto, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®), que descreve esses fatores que ajudam a informar e moldar o triângulo do projeto.
- Gerenciamento de integração:o plano abrangente de gerenciamento de um projeto, que leva em conta todos os cronogramas e processos e identifica os resultados e o escopo reais de um projeto;
- Gerenciamento de escopo: este elemento ajuda a concentrar o escopo de um projeto, que por sua vez permite que os gerentes de projetos e gerentes de recursos planejem e atribuam recursos a ele;
- Gerenciamento de tempo: este elemento permite a construção de processos e cronogramas e garante que os prazos sejam realistas e alcançáveis;
- Gerenciamento de custos: realizar este exercício permite que você planeje o orçamento geral de um projeto, desde a estimativa e o financiamento até o controle de custos;
- Gerenciamento da qualidade: este elemento identifica tudo o que é necessário para planejar e produzir um projeto que seja eficaz e atenda ou exceda as metas das partes interessadas;
- Gerenciamento de Recursos Humanos: é assim que os membros da equipe recebem suas funções e responsabilidades em um projeto, bem como a hierarquia de quem supervisiona quem e o quê;
- Gerenciamento de comunicações: este elemento orienta como as partes interessadas e os gerentes de projeto se comunicam, incluindo a cadência de comunicação;
- Gerenciamento de riscos: identifica, analisa e responde a fatores de risco durante um projeto;
- Gerenciamento de compras: este elemento se aplica a empreiteiros e fornecedores e a todos os outros terceiros que podem contribuir para um projeto ao longo do tempo;
- Gerenciamento de partes interessadas: este elemento ajuda os gerentes de projeto a projetar estratégias e ferramentas eficazes de gerenciamento de partes interessadas.
O passado, presente e futuro do triângulo de restrição do projeto
Como dito anteriormente, o conceito do triângulo de restrição do projeto tem sido usado essencialmente desde que a primeira pessoa contratou outra pessoa para executar uma tarefa. No entanto, o triângulo de restrição de projeto como o conhecemos hoje tornou-se codificado no início do século XX, na indústria de manufatura. Projetos que resultaram em produtos acabados, desde autopeças e brinquedos infantis até aviões, utilizaram o triângulo durante a produção. Uma companhia aérea como a United poderia encomendar 20 jatos 707 de um fabricante como a Boeing, e o projeto incluiria um orçamento total, um cronograma geral e a expectativa da entrega de 20 aviões completos e em funcionamento. Se a United pedisse mais cinco aviões, o orçamento e o cronograma mudariam de acordo.
Nas últimas duas décadas, com o crescimento de software e produtos globais, o triângulo de restrição de projetos se adaptou para se adequar a esses tipos de projetos. As restrições ainda estão presentes e relevantes, mas às vezes o conceito de "escopo" pode ser menos finito do que a entrega de um produto físico, como os vinte aviões comerciais a jato 707. Embora o escopo e a qualidade ainda sejam muitas vezes considerados juntos, há um movimento crescente em projetos digitais para adaptar o triângulo em um diamante, com quatro pontos em vez de três.
Neste modelo, a qualidade é incluída como uma quarta variável. Em projetos digitais, qualidade e funcionalidade podem ser variáveis e ainda resultar no sucesso de um projeto. Embora a eliminação do sistema hidráulico em um avião resultaria em um produto não funcional, entregar um projeto de software com menos funcionalidade do que o acordado originalmente ainda poderia ser considerado um sucesso.
Digamos que uma empresa de software está criando uma atualização para seu software de mapeamento. O escopo original incluía geolocalizações mais detalhadas, direções interativas e informações de tráfego em tempo real, bem como outros aprimoramentos. À medida que os desenvolvedores trabalham no projeto, eles percebem que a funcionalidade de tráfego em tempo real precisará de mais tempo ou recursos do que o descrito no resumo original. A decisão é segurar essa funcionalidade nesta entrega específica para manter o resto das atualizações no prazo e no orçamento; o recurso de tráfego em tempo real pode ser implementado em uma futura atualização.
Os projetos digitais são continuamente iterativos e, portanto, poucas coisas são consideradas completamente "acabadas" no mundo digital. Isso dá aos gerentes de projetos e às partes interessadas flexibilidade para manter os projetos avançando rapidamente, mesmo quando eles não entregam toda a funcionalidade solicitada no início. Provavelmente haverá outro projeto que criará e entregará os recursos faltantes. No modelo de diamante do projeto, "expectativas" é o centro e o resultado deste projeto de quatro lados. Se as outras atualizações para a versão do software abrangem o suficiente de uma melhoria na funcionalidade e facilidade de uso, as partes interessadas e os usuários finais ficarão satisfeitos. Se todos estão esperando, no entanto, pelo recurso de tráfego em tempo real, as partes interessadas e os gerentes de projeto devem comunicar esse atraso de forma rápida e transparente, idealmente com uma nova data de entrega definitiva. Se as expectativas delineadas forem atendidas ou ultrapassadas, o projeto será considerado um sucesso.
Alguns especialistas em gerenciamento de projetos veem o triângulo ou diamante do projeto como não tendo nuances ou detalhes o suficiente para capturar todas as variáveis de um projeto. Esses especialistas recomendam o uso de uma estrela de seis pontas que inclui componentes importantes, mas talvez subjetivos demais para medir como um pilar de restrição. Eles incluem fatores como risco, opinião e valor. O pensamento atual do Project Management Institute e outros especialistas é que eles elogiam essas estrelas de seis pontas por tentarem capturar essas influências importantes, mas tornam o gerenciamento de um projeto típico muito complexo e, em última análise, muito complicado. Em vez disso, o gerente de projeto deve pesar continuamente esses outros fatores à medida que um projeto progride ao longo do tempo.
Por que a restrição tripla é importante para o sucesso do projeto
Todo projeto precisa de parapeitos. Mesmo em um nível básico, esses parapeitos são conceitos que todos devem concordar antes do primeiro dia de qualquer projeto. O triângulo fornece uma maneira clara de sinalizar o desvio de escopo para as partes interessadas. Também demonstra quais trocas podem e devem ser consideradas e feitas. O modelo de triângulo também capacita os gerentes de projetos a medir fatores e forças externas e seu efeito em uma ou mais "pernas".
Este painel pode ajudar os gerentes de projeto a acompanhar o cronograma, orçamento e escopo de seus projetos e pode ser adaptado para atender às necessidades de quase qualquer projeto. Manter o triângulo do projeto em mente pode ajudar os gerentes de projeto e supervisores a levantar um alerta antes que um projeto seja impactado negativamente. Para ser útil, um painel deve medir os três fatores que podem ser regulados para entregar a melhor qualidade em um projeto.
A visão oposta: por que alguns acham que o modelo de restrição tripla não funciona
Alguns especialistas em negócios acham que o modelo de restrições triplas pode ter sido útil para um cenário de negócios focado na criação de produtos físicos, mas é menos relevante agora no mundo digital. Em seu artigo científico, o especialista em gerenciamento de projetos Wei Lee afirma que o triângulo é muito simplista no cenário mais complexo de hoje. Ele ressalta que um gerente de projeto tem cada vez menos controle em questões que possam afetar um projeto, tornando quase impossível gerenciar as demandas e influências de um projeto.
John Ferguson Smart, autor e especialista em gerenciamento de projetos digitais, concorda. Smart acredita que o triângulo era e pode ser válido em um ambiente de manufatura, mas é irrelevante no desenvolvimento de software, na medicina e em outros campos mais complexos. Adicionar mais 12 cirurgiões cardíacos a uma sala de cirurgia, ele escreve, não acelerará uma operação de transplante de coração, nem garantirá que o resultado seja melhor para o paciente. Em vez disso, Smart recomenda conceitos avançados como investimento, retorno sobre o investimento (ROI) e custo de atraso.
No fim, todos os projetos e gerentes de projeto estão buscando a mesma coisa: um cliente feliz e um resultado positivo para o projeto. Em muitos casos, o triângulo de restrição do projeto ainda é bastante relevante e útil.
Cinco passos para criar uma análise de restrição útil e personalizada para o projeto
Ao iniciar um projeto, pode ser útil esboçar um triângulo com o que você sabe para cada "perna". No entanto, esses passos, mencionados de várias maneiras por diferentes especialistas em gerenciamento de projetos, podem ser mais úteis para identificar o que você precisa estabelecer para o sucesso:
Passo 1: identifique restrições, que incluem (mas não se limitam a) as políticas ou recursos que poderiam impedir a execução bem-sucedida do seu projeto.
Passo 2: decida como você se adaptará e usará a restrição e seus elementos.
Passo 3: certifique-se de que todos os outros processos de projeto e organização cumpram e sustentem os passos um e dois.
Passo 4: aumente a restrição se necessário, mas faça em conjunto com as outras duas restrições. O ponto de largada pode não ser o ponto de chegada, mas cada fator ainda deve ser relevante e gerenciado.
Passo 5: se identificar as restrições e perceber que algo mudou ou não é mais relevante, retorne ao primeiro passo.
Além desses passos, os princípios do PERT podem ser fundamentais para os negócios na criação de orçamentos e prazos precisos. Eles também se encaixam perfeitamente com a criação de um triângulo de gerenciamento de projetos de restrição tripla.
Restrição tripla: opiniões de especialistas
Alma Miller, PMP, é CEO da AC Miller Consulting em Maryland e faz parte do corpo docente de administração da Universidade Johns Hopkins. Ela acredita que o triângulo de restrição tripla ainda é relevante no cenário de negócios atual. "As pessoas estão mais flexíveis agora e mais inclinadas a fazer concessões para concluir um projeto", diz Miller. "Infelizmente, o lugar mais fácil de fazer concessões é na qualidade."
Isso pode não importar tanto. Por exemplo, "Se você estiver entregando uma atualização para o jogo Candy Crush Saga", diz Miller. "Mas se você estiver entregando um sistema de segurança para o governo federal, essa é uma área que não deve ser comprometida de maneira alguma".
“Some clients may have tons of money, but that won’t necessarily make the timeline shorter. This is where a project manager should come in with realistic proposals and alternatives.” - Alma Miller PMP, CEO of AC Miller Consulting
Ela acrescenta: "É importante ser realista. Alguns clientes podem ter toneladas de dinheiro, mas isso não necessariamente tornará a linha do tempo mais curta. É aí que um gerente de projeto deve entrar com propostas e alternativas realistas. Eis o que concordamos, em nosso escopo de trabalho, e se modificarmos o orçamento dessa forma, isso afetará o escopo e o cronograma dessas outras formas".
Roman Rittmann é diretor de geração de demanda da Hackerbay em Berlim, Alemanha. Ele diz que, em geral, o triângulo do projeto pode ser útil como um instantâneo muito impreciso de investimento versus resultado. "Em software, não são apenas os clientes que estão investidos no escopo ou qualidade." Desenvolvedores e fornecedores que trabalham em projetos de software para sua empresa, explica Rittmann, estão tão focados em qualidade, funcionalidade e escopo quanto os clientes. "Eles estão determinados a trabalhar até que a qualidade chegue ao patamar que eles desejam. Muitos deles aceitarão menos dinheiro para ter maior qualidade. Esse objetivo é realmente o que orienta muitos deles."
“In the tech culture, we define the scope of what a client is asking for. If it takes two days more, it’s worth it to us to pay for that time, to get the product and results where we want them - not just where the client wants them.” - Roman Rittmann, Director, Demand Generation, Hackerbay
Às vezes, os clientes nem sabem como avaliar a qualidade ou o escopo ou o resultado em um projeto para o qual contrataram a Hackerbay, diz Rittmann. A expertise e o comprometimento da empresa com os resultados significam que a empresa prefere assumir o custo de um cronograma estendido ou desvio de escopo do que entregar algo que não seja um produto estelar.
Tanto Miller quanto Rittmann afirmam que é fundamental incorporar a capacidade de articular com a mudança. O que significa que um gerente de projeto pode rever as restrições muitas vezes (às vezes diárias) para ajustar as expectativas conforme necessário. Ambos os especialistas reconhecem que o conceito de qualidade será sempre subjetivo. No caso de atualizações para o software de um jogo, "bom o suficiente" será bom o suficiente. No caso de atualizações para sistemas de segurança nacional, "bom o suficiente" não é bom o suficiente. E esse projeto só estará à altura quando atender ou exceder todos os aspectos do plano de projeto.
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